崗位評估是HR工作的範圍，那麼HR如何做崗位評估呢?下面本站小編爲大家解答一下，希望能幫到您!
說起崗位評估，其實，很多人對此並沒有深入的瞭解，或者只知其一不知其二，這很正常但也不正常。
爲什麼正常呢?因爲崗位評估一般是由諮詢公司來做的，HR通常只負責組織協調。那又爲什麼不正常呢?諮詢公司可能做完崗位評估就走了，員工卻還有很多疑問，比如：爲什麼XX崗位得分這麼高?這個工具科學嗎?過程公平嗎?結果合理嗎?當HR面臨業務部老大或者員工的質問時，你不懂這個工具，怎麼解答?此時的HR是否就坐實了“打雜”的位置?
所以HR們，哪怕你們不親自操刀去做，也要對崗位評估有一定的瞭解，況且這也是薪酬設計的根基。今天與大家分享，原合益集團創始人Edward 所發明的現代崗位評估法——the Hay Guide Chart(海氏崗位評估指引表)的奧祕，揭祕崗位評估的真相。
爲什麼要做崗位評估?
在無序中建立有序
普遍來說，人們都喜歡在一個比較有規則的環境中工作與生活。在企業中，我們只能看到各種各樣的人在忙碌地工作，未必清楚他們在做些什麼。那我們怎麼去認可他們的工作，給他們相應的回報呢?可能每個人的做法都不一樣。
因爲管理者和決策者都有不同的觀點和角度，沒有一套標準化的工具和流程制度，就可能產生很多混亂。而崗位評估法就是在無序之中建立有序的規則。
“我們需要被公正公平地對待”
企業在初級階段，一把手能夠眼觀四路耳聽八方，憑藉他的發現與觀察做綜合的判斷，然後論功行賞。這樣也做到了相對公平公正地對待員工。但當組織達到一定規模，作爲一個領導很難看到組織中不同員工的實際工作情況、貢獻程度。
這時，我們就需要擁有一個能“把錢分好”的工具，與之組織發展、業務拓張、國際化、多元化等相結合，讓員工感覺到被公正、公平地對待。而崗位評估恰是提供了這樣一個機會。
崗位評估究竟有哪些難點?
分析難，理解更難
我們有一種說法：不瞭解的話，就無從談起、無法做判斷。你是否有一種感覺?崗位價值評估這件事往往是人力資源部門來做的。儘管如今它變得更加透明，甚至有些公司把一個級別以下，涵蓋了絕大部分員工的崗位評估結果公佈在內網上。
但是，這件事情在很多企業還是比較難清晰化的。因爲工作分析或者理解崗位本身就不容易，更難的是，這些崗位平時怎麼開展工作，他們的挑戰是什麼、目標是什麼，不一定非常瞭解。你要有基礎的素材，這個素材可能是崗位說明書，而且是高質量的崗位說明書，或者透過走訪、訪談、觀察等去獲得這些資訊。
對事 or 對人?
“崗位評估”對中國或很多亞洲國家來說是一個較新的概念，並不與我們的文化一脈相承。有時候，我們更多的是關注人，而不是關注事或關注崗位的文化，所以會受到很多人文因素的影響。
崗位評估有一個基本思想是對事不對人，但是這件事情本身又很難做到。而且事實上，人是會影響崗位的。因此，是否因人設崗，會不會因爲不同的人做同樣的崗位導致崗位評估的結果不一樣。其實這是有可能的，所以我們需要有一種寬容度。但在本質上它是不對人的，這裏有一個微妙的影響。
利益紛爭
第三個難點很容易明白，就是一些利益紛爭。大家都知道崗位評估意味着什麼，如果是關起門來由人力資源做事情，最後只是總經理來拍板或許會少一些紛爭。
但若稍微透明一點，其實涉及到的壓力會很大，這稱之爲利益紛爭。這一點本身就是很難避免的事。
跟不上變化
另外，崗位是不斷優化與更新的。很多企業做了一次崗位價值評估，就把它放在一邊，後續無人跟進。組織的變化、崗位的調整、人員的發展等，事實上已經使一些崗位發生了變化。這些資訊沒有捕捉到，幾年過去後，原來的結果已經無用。
心態問題
最後一點，心態的問題。其實崗位評估很簡單，不過是一個工具的培訓課。崗位評估不是數學，很多人以爲這是數學。其實，它是在一定的標準之下的一種判斷。說的好聽點，是藝術和科學的結合。這裏有很多柔性的地方。
如何應對崗位評估中的難點?
高層的投入
首先，高層的投入必不可少，而並不僅僅只是批一下人力資源提出的結果。高層要提供他的一些見解，有的時候人力資源可能未必對戰略意圖、崗位設定的目標與高層有同樣的領會。現實中，這種高層投入的情況其實還是比較少的。
定期的維護
第二是，根據組織的變化、崗位的調整、人員的發展等定期的'維護和更新崗位評估的數據和狀態。
建立一些規則
第三，建立一些規則，如誰有發言權、參與程度、決策的流程。把規則建立清楚後，解決難題，應對利益紛爭，或者擅用顧問以避免一些紛爭。
理解公司的戰略意圖
還有一點非常重要，理解公司的戰略意圖。崗位評估是反映公司情況的工具，它就像一杆尺，本身沒有什麼感情色彩。
有些人可能說，我善於打仗，但其實沒有什麼規劃意識，感覺這方面的能力很差，而我現在需要看重這些崗位。那你同樣可以用這樣的工具去反映這樣一種戰略意圖、價值導向。
人崗匹配
當然最重要的是，相應要求的人的能力也要匹配。
簡單介紹一下光輝合益的判斷方法，我們從知識技能、解決問題的能力、和責任性三個層面來衡量，每個維度再進行細分。這八個子項目，我們通俗稱爲“三維度八要素”，對不同崗位做判斷。
這個方法也有極差原理、韋伯法則，應該說是反映了心理學上一種感知的差異。所以它既是數學，但又不是數學。它本質上是一個判斷、量化的過程。崗位評估這件事不容易，但是如果能夠做好，它將給企業帶來很多價值，包括公平性、職業發展通道的建設以及組織的優化。
明確不同類型的組織側重點不一樣
現在有互聯網經濟、互聯網公司，我們也發現，對待崗位評估這件事情不能太僵化，不同類型的組織側重點是不一樣的。有些可能關注事，希望把流程定的非常明確，職責分工非常明晰。對有些組織來說，組合和搭配則越來越靈活。
而我們的方法不會排斥那些新型的互聯網經濟公司，在諮詢實踐的過程中我們也會不斷地與客戶探討關注人還是關注事，關注內部的平衡還是外部人才的競爭，這樣我們可以相應地變化以更好地適應客戶現實的情況。