摘要：資訊技術的深度利用，引發了企業管理模式、執行機制的深刻變革。這個過程中，人才戰略與激勵機制無疑是變革成功的保障，只有首先激發變革主體積極的工作心態、向上的工作作風、高水平的工作能力，才能順利地進行這場變革。本文在總結了我國企業資訊化過程中的人才戰略和激勵機制的基礎上，給出了企業人才戰略的轉變模型，並探討了適於資訊時代的企業人力資源管理的激勵機制與流程。在此基礎上，進一步分析了人力資源管理資訊系統在企業管理中的重要作用，並提出了企業人力資源資訊化的基本戰略。
關鍵詞：資訊化人力資源管理激勵機制
1引言
中國加入wto後，首先引發的將是一場“人才大戰”。外資企業在中國拓展業務，由於對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實現管理人員的“本土化”。外資企業將以其獨特的競爭優勢大量吸引國內企業的優秀人才，隨之而來的就必然是我國企業的部分人才、客戶、市場資源的流失，因此如何從戰略高度審視我國企業資訊化過程中的人力資源管理問題，已成爲一個十分緊迫、關係到我國企業生死存亡的重要問題。
企業資訊化，主要體現在業務、管理、決策的資訊化。目前企業廣泛採用現代化電子設備，既消滅了許多傳統手工業務和服務功能，又創造了大量的新業務和服務方式，打破了傳統企業櫃檯服務的時空限制，把企業服務推向縱深領域。資訊化革命不但使企業管理創新手段、競爭手段日益現代化，更重要的是在企業經營資產規模不斷擴張時對企業的人才戰略提出了新的要求。
關於企業資訊化過程中的人才戰略,不同學者給出了不同的觀點，包括建立適當的cio機制，知識管理人員的出現等等。這些觀點都已經爲企業的實踐所證實，成爲現代企業人力資源管理理論的新的發展。本文試圖從宏觀戰略和支援技術兩個角度出發，來分析資訊化人力資源管理問題，探討資訊化過程中人才戰略的轉變模型，並給出企業應對這種戰略轉變的兩個主要措施：一是建立適於資訊化的合理的激勵機制；另一個是建立支援人力資源管理的資訊系統。
2企業資訊化人才戰略的轉變
企業資訊化部門從前的工作內容大部分都是分散的服務支援性的工作，面向業務的研發和日常執行系統的維護，多是事務性的處理工作。隨着技術的發展，企業的競爭力越來越依賴於對資訊技術利用的廣度與深度，事務性的常規工作內容逐漸減少，其中很多事物性工作都已經實現電子化。相應的人力資源的管理的角色發生了相應的轉變。在轉變中，有必要進一步強化主管資訊的高層領導的職能，讓他們行使類似於國外cio工作的內容，比如負責企業重大資訊戰略的部署等。
這種轉變是一種從三角形組織到菱形組織的轉化，即減少常規性日常事務，強化戰略職能，結果是企業績效的大幅度提高。要實現這種人才戰略的轉變，就必須要建立基於資訊技術的人力資源管理體系，實現這個體系要面臨的關鍵問題是如何建立一個合理的人才考評和激勵機制。下面將探討如何建立完善的資訊化人力資源激勵體系，並對其中最重要的人力資源管理資訊系統做詳細介紹。
3建立完善的資訊化人力資源激勵體系
在人力資源管理中，激勵體系是做好資訊化人才戰略的關鍵環節和重要保障，這裏對資訊化激勵體系中的一些關鍵問題做些分析。
在近些年我國企業的.資訊化實踐過程中，形成了一些卓有成效的企業激勵流程，這裏總結歸納爲圖2所示的流程。該流程依據員工的歷史資訊及崗位要求對其階段性的工作進行考覈，根據考覈結果和員工的職業生涯計劃來安排員工的培訓工作，同時依據考覈結果和員工淘汰制度對員工進行激勵方案選擇。在這個流程中，充分體現了以人爲本的現代人力資源管理思想，重點模組是考覈、培訓、淘汰制度與激勵方案。
3.1建立科學的考評原則
考覈是人力資源管理的核心和綱領，在企業資訊化過程中建立起來的新的考評體系中，必須堅持以下考覈原則：
(1)公平公正性
(2)科學性：在考覈過程中要選擇科學的方法。國外引入的對比法、員工特性法、工作結果法以及關鍵績效法（kpi）都是很好的方法。
(3)差異性：對於技術隊伍和管理隊伍應該採用不同的考覈內容與考覈指標，技術人員更側重的是業績考覈，而管理人員側重的是素質考覈。
(4)反饋與修正
3.2充分重視培訓在激勵中的重要性
培訓是企業激勵員工的一種有效手段，也是內部人力資源進行深度挖掘的一種開發策略。對員工的培訓主要根據員工的職業生涯計劃和每個階段的考覈結果。考覈結果告訴員工在上個階段有哪些不足，而職業生涯計劃告訴員工在下個階段應該向哪個方向努力，兩者相結合爲員工制定出合理的培訓方向。
培訓工作不僅是優化人員素質的手段，而且是保留人才的重要激勵手段。對於培訓的方式和種類有很多種，視具體情況而定。圖3中給出了一個典型的考慮了激勵因素的企業培訓流程。
3.3確定適於資訊化管理方式的激勵策略
激勵方式直接決定員工對企業的忠誠度，決定員工的績效水平。隨着企業資訊化工作的開展，必須要建立適於資訊化管理的激勵模式，這種激勵策略不但要考慮物質激勵，同時還要更多的強調以人爲本的管理思想，從多個層面建立合理的激勵體系。
物質激勵要以基於資訊系統的績效考覈爲基礎，實行“以崗定人”與“以人定崗”相結合的用人策略：以崗定人旨在避免機構冗餘、人浮於事、浪費人力資本、工作效率低下；而以人定崗旨在有效的保留人才，是發現寶貴的人才後保留他們的重要手段。此外，物質激勵還要設立靈活的工資制度。由於企業資訊系統的執行大大增強了企業對員工數據的處理能力，因此可以根據不同人員實行靈活的年薪、月薪等不同的薪酬體系。
精神激勵是物質激勵的有益補充，當員工具有一定的物質基礎時，精神激勵成爲最爲有效的激勵方式。從圖4我們可以看到精神激勵的效用主要是改變職員的工作心態，從而使員工工作能力最大程度反應在工作業績上。
根據國外一家諮詢公司的調查顯示，在一些激勵方式中選取你認爲最好的激勵方法，結果“得到上級的認可”被排在了第一位，這充分說明滿足員工的自尊是非常重要的，它可以有效激發員工潛在能力的發揮。爲此，要制定員工的職業生涯計劃，在努力發揮員工的積極性和創造潛力的同時，應十分注重促進員工自身發展，將促進個人發展、實現個人價值與企業的命運緊密地結合起來。只有這樣員工才能把自己的命運與企業聯繫在一起，對企業具有強烈的使命感。
4企業資訊化不容忽視的方面：人力資源管理資訊系統
4.1人力資源管理資訊系統的層次
人力資源管理資訊系統（hrms，humanresourcemanagementsystem）是提高人力資源管理工作科學化、現代化水平，提高企業人力資源管理能力的重要手段和基礎保障。hrms的發展歷史可以追溯到20世紀60年代末期。但由於技術條件和需求的限制，用戶非常少，而且那種系統充其量也只不過是一種自動計算薪資的工具，既不包含非財務的資訊，也不包含薪資的歷史資訊，幾乎沒有報表生成功能和薪資數據分析功能。第二代的hrms出現於20世紀70年代末。由於計算機技術的飛速發展，對非財務的人力資源資訊和薪資的歷史資訊都給予了考慮，其報表生成和薪資數據分析功能也都有了較大的改善。
從20世紀90年代開始，由於市場競爭的需要，如何吸引和留住人才，激發員工的創造性、工作責任感和工作熱情已成爲關係企業興衰的重要因素，人才已經成爲企業最重要的資產之一。“公正、公平、合理”的企業管理理念和企業管理水平的提高，使社會對人力資源管理系統有了更高的需求；同時由於個人電腦的普及，數據庫技術、客戶/服務器技術，特別是internet/intranet技術的發展，使得第三代hrms的出現成爲必然。此時hrms特點是從人力資源管理的角度出發，用集中的數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據（如薪資福利、招聘、個人職業生涯的設計、培訓、職位管理、績效管理、崗位描述、個人資訊和歷史資料）統一管理起來，形成了集成的資訊源。2000年後hrms進入革命性變革階段，友好的用戶介面，強有力的報表生成工具、分析工具和資訊的共享使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，集中精力從戰略的角度來考慮企業人力資源規劃和政策，衍變成以人力資源管理爲核心的知識管理系統。
我們可以把企業人力資源的資訊化管理工作分爲四個層次，規章制度與業務流程（基礎性工作）、基於標準化業務流程的操作（例行性工作）、人力資源戰略（戰略性工作）以及戰略人力資源管理（開拓性工作）。
基礎性工作主要指要建立起企業人力資源運作的基礎設施平臺，這個平臺首先要包括一套完善的人力資源管理規章制度，這是人力資源部門一切管理活動的企業內部“法律依據”。但如果沒有標準化的操作流程做支撐，管理的規章制度在具體操作上或多或少會存在因人而異的混亂現象。對人力資源管理者而言，如果解決不了操作層面的問題，人力資源管理就會陷於紙上談兵。因此，建立一套有效的人力資源操作流程，是人力資源管理邁向實務的重要保障。
例行性工作是在規章制度與標準操作流程這一基礎設施平臺之上進行操作的，主要包括人力資源規劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、薪資、福利、離職等管理內容。應該說，例行性工作的一個特點，就是其中的大部分工作都是基於經驗的重複勞動，瑣碎煩雜，缺乏創造性，佔用了hr管理人員大量的時間，但又是人力資源管理中不可迴避的基本事務。由於這部分工作幾乎無法從本質上對企業的核心價值產生影響，將它們外包給社會上的專業服務公司或顧問人員已經逐漸成爲一種趨勢。
戰略性工作要求人力資源管理者能站在企業發展戰略的高度，主動分析、診斷人力資源現狀，爲企業決策者準確、及時地提供各種有價值的資訊，支援企業戰略目標的形成，併爲目標的實現制定具體的人力資源行動計劃。人力資源戰略是企業人力資源部門一切工作的指導方針。
開拓性工作則強調人力資源管理要爲企業提供增值服務，爲直接創造價值的部門提供達成目標的條件。人力資源管理部門的價值，是透過提升員工的效率和組織的效率來實現的，而提升員工與組織績效的手段，就是要結合企業戰略與人力資源戰略，重點思考如何創建良好的企業文化、個性化的員工職業生涯規劃、符合企業實際情況的薪酬體系與激勵制度，並特別關注對企業人力資源深入開發。
根據這四層工作的具體內容，企業的hrms結構是以基礎資訊和常規業務流程爲基礎，進行數據的統計分析，提出戰略決策支援（見圖5）。基礎數據層包含的是變動很小的靜態數據，主要有兩大類，一類是員工個人屬性數據，如姓名、性別、學歷等；另一類是企業數據，如企業組織結構、職位設定、工資級別、管理制度等。基礎數據主要來源於基礎性工作，在hr系統初始化的時候要用到，是整個系統正常運轉的基礎。業務流程層是指對應於人力資源管理具體業務流程的系統功能，這些功能將在日常管理工作中不斷產生與積累新數據，如新員工數據、薪資數據、績效考覈數據、培訓數據、考勤休假數據等。這些數據來源於例行性工作，是企業掌握人力資源狀況、提高人力資源管理水平以及提供決策支援的主要數據來源。決策支援層建立在基礎數據與大量業務數據組成的hr數據庫基礎之上，透過對數據的統計和分析，利用數據挖掘等深度it技術提供人力資源戰略計劃。
4.2企業人力資源資訊系統實施基本策略
考慮到人力資源管理對提升企業競爭力的戰略性意義，我們有必要建立以人力資源管理爲核心的知識管理系統。這個系統實施人力資源管理工作四個層次內容，同時依託網絡，實現企業職員自助管理、知識共享（見圖6）。這個系統能執行人力資源管理的各個功能模組，同時透過授權員工進行自助服務、外協及知識共享，使人力資源部門從事務性瑣碎工作中解脫出來，成爲企業核心競爭力部門。
在hrms中建立知識庫和呼叫中心，員工可以實現自助服務，希望詢問人力資源問題的員工可以接通呼叫中心，進入一個經常是由交互式聲音應答（ivr）和計算機電話控制的系統。透過使用電話屏，他們可以獲得一系列的選單選項，輸入id號，獲得進入客戶服務代表（csr）的路徑。透過使用計算機電話技術，客戶服務代表可以得到顯示在計算機屏幕的員工檔案和數據。
5結論
本文在總結了我國企業資訊化過程中的人才戰略和激勵機制的基礎上，給出了企業人才戰略的轉變模型，並探討了適於資訊時代的企業人力資源管理的激勵機制與流程。在此基礎上，進一步分析了人力資源管理資訊系統在企業管理中的重要作用，並提出了企業人力資源資訊化的基本戰略。
要實現資訊化人力資源戰略，必須要解決如下問題：
提升資訊化部門在企業中的地位，建立以cio爲代表的資訊管理人才體系。
分析資訊化人力資源管理對象構成，比如技術研發隊伍、技術維護隊伍、管理隊伍等等，針對不同對象制定不同的策略。
確定合理的考評激勵機制，並把這種機制以人力資源管理資訊系統的形式固化下來。
建立基於現代人力資源管理思想的人力資源管理資訊系統。