資訊技術正迅速進入建築業，誰儘快使用它，誰就將擁有更強大的競爭力。以高度專業化、科學化、市場化的手段，對項目實施的進度、成本、質量、合同、資源、財務、安全等建設全過程實行動態、量化管理和有效控制。
1 以進度爲主線
進度計劃是整個項目千頭萬緒業務管理計劃工作的龍頭，是財務資金計劃、勞動力組織安排計劃、機具調遣計劃、技術準備及現場組織等各專業計劃的主線。這些資源計劃依據施工進度計劃編制而又相對獨立執行各自的職能計劃管理。從工程最初，施工進度就與各類資源緊密結合在一起，各類資源的投入，緊密圍繞施工進度。工程進度的完成是參與施工作業的各類資源綜合作用，相互支援、配合的組織成果。科學合理的工序交叉與工期時段的確定，也是在合理加載資源，分析、調整、平衡後得出的，離開資源的有力支援，工期目標只是空談而無法實現。透過進度完成數據的採集、彙總，對照既定計劃工期和控制點，對比分析工期差異程度和原因，分析計算對後續作業與相關工作的影響，以確定出新的應對進度計劃，結合資源支援計劃進行權衡，以更新各級計劃，實現作業層參與、管理層操作、決策層領導的綜合進度管理，確保工期目標的實現。
2 以合同爲約束
在現代工程項目管理中合同的管理具有十分重要的地位，已經成爲成本、進度、質量等管理並列的一大管理職能。合同管理貫穿於工程實施的全過程和各個方面，對整個項目的實施其總控制和保證作用。
合同管理貫穿於工程實施的全過程和工程實施的各個方面，並與其它管理職能密切結合，共同構成工程項目管理系統。合同作爲其它工作的指南，對整個項目的實施起總控制和總保證作用。在現代工程中，沒有合同意識則項目整體目標不明;沒有合同管理，則項目管理難以形成系統，難以有高效率，不可能實現項目的目標。
合同管理可很好地橋接工程項目的其它業務管理。如：可在工程進度管理、採購、庫存管理、費用控制管理、質量安全管理等各個模組之間起到協調、監控作用，使原本難以理清的施工管理和合同事務變得有章可循。對各類承包合同、分包合同、勞務合同、採購合同、租賃合同、技術服務合同以及其他一般性合同的原始資訊(包括評標檔案、工程量清單、合同價格資訊)、過程資訊(如：合同變更資訊、補充資訊、執行狀態等)進行統一管理，並對合同計量、合同支付、合同變更、合同索賠進行實時監控。
工程項目以合同管理作爲起點：進入項目首先作合同分析，它控制着整個工程項目管理工作;合同管理本身由合同創建、審批、計量、支付、變更、索賠和結算等組成。它們構成工程項目的合同管理系統。合同管理與其它管理職能，如進度計劃管理、成本管理、人工、材料、機械設備等資源之間存在着密切的關係。這種關係，既可以看作是工作流，即工作處理順序關係，又可以看作是資訊流，即資訊流通和處理過程。
3 以成本控制爲核心
施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，爲的是保證降低成本目標的實現。我們要各項費用的實際發生額控制在計劃成本的範圍之內，及時糾正可能發生的偏差，最終目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創造較好的經濟效益。在實際業務過程中，對每一筆發生業務的費用進行控制，對比當前的費用狀況，看這筆費用有無相應的預算、是否合理，能否審批透過，或需要走什麼流程來進行審批;並將各項目產生的實際成本，彙總到一個平臺上進行控制;從而實現成本的動態控制，爲各級領導提供方便、直觀的.分析、決策數據，提高企業核心競爭力。項目成本的管理控制思想是以計劃爲龍頭，做到事先計劃、事中控制、事後分析;在整個項目實施過程中，形成成本控制閉環。
3.1 項目成本管理控制的事前計劃。成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。成本預測是成本計劃的基礎，爲編制科學、合理的成本控制目標提供依據。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備人員素質等對項目的成本目標進行預測。
3.1.1 人工費用、材料費用的預測。首先分析工程項目採用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否超支;其次材料費佔建安費的比重極大，應作爲重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新覈定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際採用的材料規格的不同，對比實際用量與定額用量的差異，彙總分析預算中的其它材料價，與實際價的差異。
3.1.2 機械使用費預測。投標施工組織中的機械設備的型號，數量一般是採用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新覈定臺班產量定額。
3.1.3 臨時設施費、工地轉移費的預測。臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設，需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標準，按實際發生並參考以往工程施工中包乾控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員設備的多少覈定預測目標值。
3.2 項目成本管理控制的事中控制。成本控制的一般原則爲全面控制原則。成本控制的目的是降低成本，增加效益，合理使用人力、物力、財力，其主體則是人的管理活動，成本控制的主要對象是工程項目。全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。
3.2.1 項目全員控制成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，並與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、真正樹立起全員控制的觀念。
3.2.2 項目全過程控制，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交後的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規範施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，並確保工程質量，減少工程返工費和工程移交後的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處於有效控制之下。
3.2.3 項目成本管理控制的事後分析。從歷史上看，企業的成本分析都是薄弱環節，雖然它是成本管理的一個重要環節，但目前的工作仍然存在着許多的不足之處，主要表現在以下幾方面：①成本分析並沒有開展成本效益分析，只是僅限於成本計劃執行情況的分析。②成本分析未能深入開展技術經濟分析，只是在一些項目僅限於經濟分析。③由於缺乏責任成本覈算的資料，成本分析侷限於產品成本分析，沒有開展責任成本分析。④分析方式主要是根據成本報表進行分析。沒有開展日常分析和預測分析，成本分析只是侷限於事後的定期分析。
所以，對傳統成本分析要進一步改革，要把分析對象擴大到經營全過程，在分析內容上，突破僅限於經濟方面因素分析，或只以施工過程爲對象的方法，要深入到技術領域，開展技術經濟分析;在分析時間上，把分析由事後分析爲主發展爲事前分析爲主，增強分析時效;在分析作用上，爲實現經濟效益最優化，把分析重點由考覈成本計劃執行情況，轉移到成本效益分析。
工程項目在建築施工過程中盈虧狀況的隨時掌控，對於公司和項目經理來說，都是一件很棘手的事情。但只有在施工過程中把項目成本控制住了，最後的贏利纔可預期。在項目成本管理資訊化不強的情況下，無法實現實時動態成本控制，往往是在工程進行到某一時刻或工程的關鍵里程碑結束後甚至工程項目整體竣工後，纔可以進行對比，還要耗用一定的人力和時間進行統計分析。所以反映工程的盈虧狀況往往是滯後的，得到工程的盈虧結果對工程成本的管理通常只能是經驗教訓總結。
4 以多項目的科學管理爲目標
項目的驟然增多或客戶要求聚集，常導致多項目的資源協調難度徒增。如何對多項目進行有效的協調多項目資源衝突?項目管理的各個管理要素不是孤立的，是相互聯繫、相互制約的。單項目的應用，並不能從根本上改進企業項目管理的整體水平。綜合利用各類項目管理技術，實現項目的動態全方位管理，構建多項目管理中心，使各管理數據之間有機結合，達到企業綜合效益的最優化。