每個班組長的成長速度是不一樣的，所以業績和未來的職業前景也是差異很大的。但是，班組長的成長結果在很大程度上取決於他們所經歷的過程，且在這個過程中每個人的發展方式和成長的速度。一般而言，班組長的成長需要經歷幾個過程：
一、角色轉變
呼叫中心由於人員變動大，業務變化快，所以往往會從普通員工到成爲管理者沒有中間過渡階段，一夜之間身份發生變化，沒有足夠的心理調適和角色的適應期。而一旦上崗了就要經歷繁雜的日常事務管理，員工的請假，員工的業務技能問題等等，更重要的是還要揹負着班組的業績指標。
所以很多班組長上崗之後會有迷茫期，這些迷茫來自於對於員工管理的無頭緒，尤其是對於一些老員工的管理，還有就是對於班組的管理感覺無從下手。處於心有餘而力不足的階段，很想把事情做好，但是卻不知從何開始。
而這個階段班組長最大的問題往往出現在會拿自己的標準來看待其他人。以前做一線的時候他們不會去關注其他人，一旦做到管理崗位去看其他員工的時候就會發現：他們怎麼是這樣的?不是應該那樣的嗎?從自己的角度看待別人，他們會非常吃驚甚至會感覺困惑不解。
但是他們忘了，自己是因爲很優秀才能被提拔的，而其他組員沒有自己那麼優秀。
第二個問題是他們往往在對待其他員工方面感覺自己不好意思管理。以前大家都是一起進來的，甚至有些員工比自己還要資深，到底如何去管理呢?想說不好意思也不知道該如何去說，所以猶豫不決內心很困惑。
所以，這個時期的'班組長最需要解決的問題是自己的心態調節問題。放下心態，首先要學會以接受的心態而不是要求的心態看待其他組員;其次是要建立起內心的角色感，從管理的角度來要求自己。
二、管理經驗積累
這個階段的班組長已經度過了最初的適應期，內心角色感已經建立起立了，也基本上知道需要從哪裏做起了，但是缺乏的是經驗。
那麼，班組長如何能夠讓自己快速的得到經驗的積累?
吃一塹長一智
失敗的經歷對人的益處總是大於成功。每一次的跌倒是爲了下一次更好的行走。
班組的管理總是會有一些不盡如人意的地方，比如說找某個員工談話但是沒有效果，分配某一個任務沒有成功，被員工質疑，團隊的業績差等。而這些事情最怕的是過去了就不被想起，管理者應該從這些失敗的案例中總結教訓。凡是遇到這些情況就要去想：我應該怎麼做才能夠更好呢?下一次在遇到類似的問題我該如何做呢?
不要放過每一個失敗的事件，一定要從各種渠道找出一個更好的解決方案。自己如果想不出來就去請教他人，相同的失誤一定不能再犯。
學會反思
班組長更多的是和員工打交道，而班組的業績取決於員工的感受和配合度。當和員工溝通的時候一定要從員工的角度看看，如果我是組員，前面坐着一個這樣的人，她用這樣的語氣和我說這樣的話，我會有什麼感受呢?
學會用鏡像的效應，試圖站在別人的角度來看自己。找出缺點和下一次需要改進的地方。
輔導員工之後需要從結果的角度來看，如果輔導沒有效果需要分析：爲什麼沒有效果?問題處在了哪裏?該如何做才能夠有效果?下一次應該怎麼做?
聽組員的意見
直接詢問或者間接的瞭解，明白組員對自己的意見和看法，尤其是從他們哪裏得到一些建議，這是會讓我們成長更快的方式。
但是做到這點需要注意方式，千萬不要給員工一種你很願意打探或者想了解背後消息的印象，否則適得其反。
三、專業度的提升
呼叫中心的管理有別於任何其他行業的特點就是我們的指標非常多，而這些指標之間往往有相互牽涉的關係，一個指標下降了另一個指標就會上升。那麼，每一個指標的影響要素是什麼，如何提升。
帶領班組長實現業績指標是班組的價值，也是終極指標。
那麼，帶領團隊實現指標就是班組長工作的挑戰了。在這個層面上又有幾個成長階段：
瞭解指標
瞭解每個指標的含義、概念，公式，影響要素，指標之間的包含與牽涉關係，這是第一步;
員工個人的指標輔導
關注員工個人的指標變化，並且能夠針對稍差的指標給出指導意見，並且輔助員工提升指標。
團隊的指標實現
能夠帶領團隊不斷的提升總體的業績表現。
四、規劃和創新
有了一定的管理經驗的班組長需要進一步提升，則需要具備規劃和主動工作的能力了。不是要等到領導交代什麼纔去做什麼，而是要主動從公司的整體現狀的角度來看，能夠多做些什麼，或者自己能夠總結哪些經驗讓其他組或者其他員工來借鑑，或者帶領組員一起研究還有哪些方法更合適。
做到這一點不僅需要有主動工作的能力還需要有一定的創新的，質疑性的思維，能夠做出一些開創性的舉動。
如果能夠做到這一點，你的前途就看到光亮了。