激勵是企業提高運作效率和帶來更多效益的一把利器，對員工工作業績的認同是企業激勵的基本方式，薪酬結構也就成爲企業激勵體系當中最直接的部分。對於企業來說，都希望激勵體系的效果是最強的。
A企業是個典型的知識服務型企業，員工多數是受過研究生教育和具備多年豐富工作經驗的人士。A企業自從創立就趕上了行業的快速發展時期，企業規模與營業額逐年翻倍增長，但是在發展到第五年，企業業績突然出現巨大的下滑。爲了應對企業發展危機，公司決定進行改革，首當其衝的是對員工薪酬體系的變革，將原來高保障低激勵的薪酬模式變更爲高激勵低保障的模式。在沒有項目的時候，員工的固定薪水只是剛剛夠基本的生活費用，但是從薪酬總額上面卻增長了50%。同時公司創立以來業務以項目爲單位運做，對員工的培訓和發展幾乎是空白，而且工作方式多爲長期出差和非固定工時。在變革之後員工紛紛辭職，給公司帶來了巨大的損失。人力資源部經理非常納悶，這麼具有激勵性的措施爲什麼沒有產生激勵效用，反而卻把優秀的員工給逼走了呢?
激勵是企業提高運作效率和帶來更多效益的一把利器，對員工工作業績的認同是企業激勵的基本方式，薪酬結構也就成爲企業激勵體系當中最直接的部分。對於企業來說，都希望激勵體系的效果是最強的。但是大家往往忽略的是，一把鋒利的劍，不僅僅能夠提升自身的能力，同時對自己也存在着威脅。激勵也是一把“雙刃劍”。
已經有很多企業重視到了企業激勵尤其是股權激勵是一把雙刃劍。但是，SKP在實踐中發現不僅僅是股權激勵，在日常薪酬管理過程當中也同樣存在着這樣的問題。在上面的案例裏面的A企業，就是因爲沒有看到激勵的負面作用而導致企業走向危險的邊緣。
首先，A企業作爲一家典型的知識服務型企業，這類企業的發展動力以及競爭力很大一部分來源於知識的積累和創新，而這一過程是漫長的。對於企業來說，不僅僅是要有最優秀的人才，而且需要能夠長期的爲企業服務的優秀創新人才。對於這一類型企業的人才來說，人力資源部門在對其進行激勵的時候需要首先考慮的是對人才的認可和尊重，再是讓員工有安全穩定感，然後纔是對長期留住人才的策略。A企業的變革恰恰與此策略相悖反，採用了低保障高激勵的方式，而且對於員工長期的發展和知識更新方面無所作爲，這勢必激怒員工的情緒，選擇跳槽，因爲這些優秀的人才根本不費力就能夠找到不錯的替代工作。
其次，對於激勵我們還應該看到，激勵員工提升其積極性的同時，作爲企業肯定會給予其相當的任務和壓力，這部分任務和壓力對於員工是否願意和能夠承擔，往往成爲我們又忽略的另一個問題。A企業在進行薪酬改革的同時，還是採用的項目考覈的方式，因此是否有項目操作成爲一個最起碼的關鍵。如果沒有項目操作，員工將失去獲得獎金的機會，那麼低保障的收入對員工將不再具有吸引力，尤其是還處在發展期的.企業，能夠給員工帶來穩定感的能力就更低了。
綜合以上分析，我們可以看到，在進行員工激勵的同時，我們不僅僅要關注激勵的效用，同時還要掌握激勵的力度，激勵不僅僅是能夠帶來正面的效用，如果把握不好反面的傷害可能更爲嚴重而適得其反，而且這種傷害多半是預料外的，給企業措手不及的感覺。
因此，我們在設計激勵方案的同時應該從以下幾個容易被忽略的方面綜合考慮：
1、企業所處的發展階段是否允許我們採用這種激勵方式?是否存在方案的可操作風險?我們必須要根據不同的發展階段制定不同的發展策略;
2、是否能夠讓員工有安全感?激勵的同時對員工來說需要建立在一定的保障性的基礎之上，穩定是基礎，發展是目標;
3、激勵目標的可實現性如何?有些激勵目標不夠清晰或者激勵的目標難以達成，反而會挫傷員工的積極性，那就不是激勵了，成爲了一種損害;
4、激勵是否綜合考慮了對其他方面的要求，譬如激勵的同時需要培訓等方面的支援和幫助。人力資源管理是個系統性很強的工作，我們不能單單爲了達到某個方面的目標而只考慮這個模組的需求，忽視了對其他模組的影響;
我們只有綜合協調激勵，才能夠建立一套完整有效的管理系統，從而實現我們的管理目標。管理工作，尤其是人力資源管理工作是對員工敏感性很強的工作，必須經過深思熟慮才能夠規範和避免以外的危機，防範於未然