1.需與集團高層領導有緊密接觸。這樣一方面有利於年輕人才的成長和提高；另一方面也便於集團領導對其能力的考察；
2.工作任務要具有一定戰略高度，培養其宏觀視角；同時要覆蓋企業工作內容的各個方面，以便其熟悉具體業務；
3.崗位的顯性級別和薪酬待遇不用很高，以免其後備人才一進入公司便恃才傲物；但隱性級別須有一定高度，以便樹立威信； 我們發現，有兩個部門比較符合以上“孵化”部門的要求，一是總裁辦公室，二是集團審計部。
先說總裁辦公室。這裏的“總裁辦公室”和傳統意義上的“辦公室”存在一定差異：
1.首先，注入了戰略規劃、重大投資論證等職能。這類職能工作對人才要求較高，但又不是日常例行工作，如果專設部門承擔成本太大。故任命後備人才爲總裁辦公室的總裁助理、副總裁助理，承擔此類職務，既保證了專業性，又控制了風險，對後備人才熟悉集團公司業務也有很大幫助；
2.此外，總裁辦公室剝離了日常行政事務，如車隊、後勤物業、辦公用品採購等，此些職能可另成立行政辦公室統一負責；
3.總裁辦公室可仍保留“辦文”、“辦會”職能。檔案和會議是企業日常運營中的“資訊交匯點”，此舉有利於後備人才多接觸此類資訊。 這樣，總裁辦公室實質是總裁的“進階祕書班子”。這種設計非常類似於我國明朝的“內閣”。內閣大學士原本就選拔自於翰林院的高材生，天賦極佳；其工作性質又是皇帝的私人祕書。雖然官階不高，僅五品，但其隱形權力很大。各部門報至皇帝的奏章，大學士均先過目，提出意見。這樣的部門設計可謂人才成長的絕佳“孵化器”。
再說審計部。審計是一項既注重專業能力，又注重邏輯思維能力的工作，甚至強調邏輯思維能力更多。經過簡單訓練，年輕人可以很快上手。同時，審計部門一般直接對總裁或審計委員會負責，在全集團具有較高的威嚴，去到子公司和其他職能部門比較容易開展工作。此外，從事審計工作的經歷也可以培養後備人才的風險意識，這是也其日後擔任高層領導職務的重要素質。
以GE爲例。GE總部的內審人員絕大多數是工作過幾年的年輕人，其中大約80%的人是有財會方面的學歷；15%的人有相關產業知識背景和管理等方面的經驗；5%的.人是搞資訊處理的。審計部的內部流動性很高，公司每年從幾百個報名者中精心挑選幾十名進入審計署，同時從審計署中輸送同樣數量的人去充實GE各業務集團的管理幹部隊伍。包括副總裁在內的各級管理幹部中有相當數量的人有審計工作經歷，整個GE中級以上財會管理人員中有60～70%是由公司審計署輸送的。每年離開審計部的人員中約有40%可以直接提升爲中級以上管理人員。
