人力資源管理者經常會聽到這樣的抱怨：“什麼培訓，培訓講的那套早就過時了，對我沒有什麼幫助。”：“講的都是理論知識，沒有一點實際操作性。”：“我的領導要我來參加，我沒多大興趣，培訓了又怎樣，又不會升官，也不會加薪。”從員工的這些抱怨中，反映出很多企業的培訓體系在理念上沒有正確的引導，內容上缺乏針對性，方式上缺乏吸引力，在培訓的應用上缺少有效的推動機制。我們也發現很多企業的培訓體系存在着明顯的缺陷，需要進一步完善，進一步系統化；如果這種狀況繼續存在，可以預見，企業的發展會由於員工能力的瓶頸而受到阻礙，員工也會長時間得不到技能的發展提高而缺乏市場競爭力，更爲嚴重的可能會導致真正優秀的人才流失。
“培訓員工、贏得競爭”是企業的永恆主題。培訓的目的和意義在於透過人才的培養來提升員工的勝任程度，使之能更好地完成組織目標，從而提高企業的競爭力。企業培訓真正的價值體現是在於幫助企業達成經營業績、實現戰略目標。科學的培訓發展體系可以清晰企業對員工能力的戰略需求；幫助員工清楚自己與崗位所需能力的差距，並提供每個崗位的有針對性的“培訓包”；激勵員工結合自身的職業生涯發展進行有方向的“自主”學習，同時幫助公司形成一定的人才儲備。因此科學的培訓發展體系，不僅有利於員工的知識更新，同時能夠減少內部管理成本，提高管理效率，而且有利於穩定職工隊伍，使企業的發展和個人發展相結合，最終提高企業競爭力。
一個科學的運作良好的培訓體系應該是緊緊圍繞企業戰略發展的要求，是爲推動員工、部門和企業的績效服務的。基於以上理念，科學的培訓發展體系應該是以績效爲導向，以能力爲驅動的。首先，培訓的內容應該完全根據企業的戰略和業務發展的動態變化而制訂，使企業的培訓不僅是作爲戰略溝通和貫徹的工具，更是針對組織的核心能力的需要，爲持續性發展提供有效的支援；其次，企業應該引入“能力”的概念，將培訓與員工的實際工作要求，員工的績效和職涯發展相結合，讓員工從被動的“要我學”的觀念轉變爲“我要學”，讓員工能真正嚐到培訓帶給他們的好處，透過培訓，員工不僅可以提高他們的技能，提升他們的績效，同時也增強了他們的自信和對工作的滿意度，因此員工纔會根據工作需要，積極主動提出培訓需求，而且參加培訓需求目的`非常明確，主動要求參加培訓，學習也會非常認真，參加培訓後能進一步自我學習和研究，提高相應的工作技能，能夠更出色完成工作。
“基於能力的培訓”是指企業圍繞實現戰略目標所需的能力而開展的豐富多樣的培訓/學習活動，幫助員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態度和行爲，提高員工和企業的績效水平。傳統的培訓相對比較零碎，沒有圍繞一條主線進行規劃，透過調研問卷由各個部門自行提供“培訓需求”，表達難以準確，且培訓多以“教育”爲主，缺少學員的參與。而基於能力發展的培訓是以企業的競爭能力爲核心而規劃培訓體系，由於對能力先進行了清晰的行爲定義，員工能較容易地明確自身的培訓需求，培訓以培養“行爲”爲主，強化了各種交互式的培訓方法。
設計科學的“基於能力的培訓體系”首先要設計公司的能力模型，在明確公司的戰略目標、價值觀及核心競爭因素的前提下；從公司的價值觀、使命及核心競爭因素歸納員工的核心能力素質，然後從公司的業務及各崗位羣的職責出發，設計各崗位羣所需的序列通用勝任能力；從各個崗位的職責和業績優劣者的表現出發，設計各崗位層級的序列專業能力，分析全員核心勝任能力、序列通用勝任能力和序列專業勝任能力，設計每個能力的主要行爲表現指標，並根據專家數據庫中的記錄，分析設計勝任能力的各級行爲表現；驗證並應用勝任能力模型。
其次在確定了公司的關鍵能力，將能力與崗位進行匹配，以設計基於能力的培訓模組。我們將能力模型中的各種行爲描述將轉化爲培訓模組的目標和內容，根據各專業序列勝任能力模型開發各專業序列的培訓課程體系，設定每一職業發展階段所需要的職業技能培訓和專業培訓，使培訓課程的針對性和體系化更強。
在確定了培訓模組之後，我們根據能力模型和培訓形式的不同，爲每一種能力設計對應的培訓模組，企業中的各個層級人員因其工作特性的不同，而將面對具有不同側重點的培訓組合。從能力和培訓模組的對應可以得出每個崗位適合的培訓模組，根據崗位對應的培訓模組來設計公司的整體培訓結構。
培訓體系是否成功除了培訓內容的針對性之外，還依賴於有效合理的培訓管理流程。培訓管理流程包含培訓計劃制訂子流程與培訓開展、評估和維護子流程。要使培訓計劃真正發揮作用，需要對人員的技能進行客觀準確的測評。
透過對現有任職人員的勝任能力進行評估，發現每一個個體的能力優勢和弱項，從而找到組織整體的能力短板，分析不縮小這些素質差距所帶來的業務風險性，進行差距排序，並根據公司業務需要和排序結果調配資源然，然後有針對性地制定能力培養髮展計劃，設計培訓行動計劃和日程表來填補能力素質差距，以各種培訓手段提高個體乃至組織整體的能力素質。透過專業序列勝任能力體系，建立一個序列內的專業發展階梯，並且明確每一發展階段對勝任能力的要求，只要達到了能力要求，就能夠進入相應的職位階梯。同時建立不同專業序列之間的發展通道問題，從而有效的吸引、保留、激勵員工。