就像是很多新興事物都曇花一現一樣，對測評的誤解和誤用也可能會導致測評的短命。
以科學的態度對待、應用和發展測評工具，是企業人才測評市場持續健康發展的必由之路中央企業在全球招聘中採用評價中心技術對應聘人員進行能力測評，新中航在重組過程中聘請第三方管理諮詢機構先行啓動人力資源素質評估再進行人力資源整合，受這一系列標誌性事件的影響，很多企業開始對現代人才測評表現出極大的興趣，滿懷熱情地將其引入到人力資源管理領域，解決一些實際的問題，如外部公開招聘、內部競聘、適崗評價、內部晉升選拔、培訓需求診斷及職業發展規劃等各個環節中的人才評價中。但是現代人才測評並不是“萬金油”，並不能用來解決企業人力資源管理的所有問題。在不久前召開的 “素質模型與人才發展高峯論壇”上，有關專家指出，目前我國企業人才測評市場出現了一定程度的過熱現象，由於企業在對人才測評的認識上還存在一些誤區，導致人才測評市場虛火過旺，出現了四大主要病症，這些問題如果不能從根本上得以解決，將影響我國企業人才測評事業的健康持續發展。
典型症狀一：新瓶裝舊酒
「案例」
某商業銀行聘請知名諮詢公司對總行的組織架構進行調整，調整方案出臺後，總行的部門設定和管理層級設定都發生了很大變化，因此需要對人員進行重新調整。行領導決定透過全員重新申報、競聘上崗的方式給員工定崗，並專門聘請了外部諮詢公司負責競聘評價。而實際操作過程中，每個員工申報崗位後，考官僅有15分鐘的面談，就決定了他的去向，問題簡單到如：介紹自己、介紹主要工作內容、介紹自己的優勢和不足等。短短2天時間，就完成了100多人的評價，結果出來後，所有的員工都覺得自己被狠狠地忽悠了一把，該上崗的上了，不該上崗的也上崗了。這其實是用現代人才測評的 “新瓶”裝上了傳統人事安排的 “舊酒”。
「診斷」
上海市心理學會人力資源管理專業委員會理事長蘇永華博士認爲，企業傳統的人才評價最大的問題就在於評價標準模糊、評價內容缺乏針對性、評價人缺乏培訓、評價形式單一，大部分都把面試作爲惟一的評價方法，而實際情況是，面試的有效率僅有35%不到，加上許多面試官問的問題風馬牛不相及，實際的效率可能還要低於這個數字，透過傳統面試選對人的機率大概與在幾個候選人中隨機抽取一個的正確率相同。而內部競聘要解決的首要問題是公開、公正、公平，因此這種目的的測評，更要求精心設計評價標準、評價流程和評價材料，讓員工感覺到自己的優勢和不足能夠在測評中充分地展現出來，這樣上或下，都能心服口服。
「對策」
蘇永華舉例說，同樣的目的，某保險公司的做法就更加有效。他們對總公司所有幹部員工進行競聘評價時，同樣是藉助外部諮詢公司，事先按照普通員工、主管、部門經理不同層級，結合公司前線部門、後援部門的分工擬定了崗位的分類評價標準，實際評價中又採用了心理測驗、無領導小組討論、案例分析或檔案筐測試等多種評價手段，最後進行每人40分鐘的面談，一套流程下來，每個員工至少要經歷4個環節、半天時間的評價，讓公司充分了解每個人的個性特點、團隊風格、能力素質、價值觀動機等，透過綜合比較確定每個人的最終崗位，結果出來後，該上的上了，該下的下了，上的人覺得自己憑的是能力本事，理直氣壯，下的人覺得自己的確技不如人，無話可說。更有價值的是，公司高層透過這樣一次評價對自己的員工有了更全面的.瞭解，對公司員工的整體氛圍也心中有數，爲後續的人員使用和業務發展都奠定了堅實的基礎。而員工也從這樣一次評價中體會到了憑能力吃飯的重要性，在以後的工作中自然危機感和動力增加，時刻提醒自己不斷進步創造好業績。
典型症狀二：照貓畫虎
「案例」
某食品集團的HR總監在一次研討會上了解到素質模型是目前企業廣泛應用的一種人才標準，決定引入。但是由於資金問題，同時也希望自己的人力資源部的人能夠學有所長，於是決定由人力資源部的人自己來組織構建素質模型，並組建了一個素質模型構建小組，責令3個月內拿出一套車間主任的素質模型來。小組成立後，組員各個勤奮，又看書又聽講座，邊學邊做，終於做出來一套素質模型，總監看後，覺得是那麼回事，決定內部推行。年終到了，對所有車間主任參照素質模型要求打分，結果卻差強人意，總經理看後也直搖頭：“看來素質模型沒有那麼神奇，算了算了。”
「診斷」
北京諾姆四達測評諮詢公司總經理唐爲民博士認爲，素質模型是現代人才測評技術得以發展的一個基礎工具，需要遵守嚴格的技術路線、由專業人士經過科學的數據調研和分析，並透過反覆討論和驗證後才能得出的人才標準，技術難度較高，絕非一朝一夕就學成。而人才標準作爲所有人才評價的基礎，一旦出現偏差，再科學的工具也無濟於事。形似而神不似，是很多企業自行開發的評價標準和評價工具的通病，不僅費力不討好，還大大影響了管理層對引入新工具的信心，徒增障礙。