人力資源是企業發展的第一資源，合理的人力資源結構將使企業的人力資源投入產出更爲有效；現實執行中，企業即使根據企業戰略設計了人力資源配置計劃，但是企業在運作過程中不可能完全按照計劃操作，從而使人力資源配置計劃只反映了企業發展過程中，企業人力資源需求的規律，卻很難對人力資源的具體工作給予有效指導，特別是在當前國內的人力資源市場沒有真正形成的狀況下，無法進行有效的人力資源結構調整，以適應以爲企業戰術、業務、規模等因素變化而產生的對人力資源需求的變化。
人力資源結構包括：
1、人力資源數量：反映人力資源數量與企業機構的業務量的匹配程度；
2、人員類別構成：企業人員類別構成，可顯示一個機構業務的重心所在；
3、員工能力素質：反映企業不同素質、不同能力員工的配置狀況，從而反映企業總體能力狀態，和各部門能力情況，但企業能力不是簡單的員工能力總和，而應該使員工能力的組合；
4、員工基本結構：反映員工的年齡、性別、民族等分配情況；
5、職位結構：反映企業職位體系、崗位體系現狀，以及在職位體系、崗位體系上人力資源分佈狀況。
筆者認爲，人力資源結構直接反映了企業人力資源配置的現實狀態，結合企業戰略進行分析，可以比較清晰的看到現有人力資源是否能夠對於企業戰略的實現給予支撐，以及其中潛在的問題。一流的人才並不等於一流的企業，一流的人力資源結構，纔是一流企業的基礎，而傳統的職能結構模式遠遠不能滿足企業變革的要求。就人力資源總體結構中，最爲核心的應當是企業員工素質構成狀況以及職位結構狀況。員工能力素質的構成，一方面反映了企業總體能力傾向，另一方面也反映了企業總體能力的不足。職位結構狀況，一方面反映了企業職能的分佈情況，另一方面也反映了企業對員工職業發展的導向。
案例：某火電公司，自1994年成立，擁有國內一流的300MW以上級別的機組，正在籌建二期工程；該公司自成立以來，經過了股權結構的兩次重大變化，公司高層的數次更替，企業戰略的轉變等一系列的變化。但因電力生產行業生產執行人員流動率低的特點，其人員生產執行人員主體依然是公司籌建期間進入公司；其人力資源結構呈現出，平均年齡33歲左右，平均學歷大專，中層管理人員與基層員工數量比例懸殊，技術崗位沒有形成職位體系的狀態。
透過對我國21世紀電力行業發展的領域及佈局的觀察
1、調整電力結構調整電力結構，促進產業升級是21世紀初期電力工業的首要任務；
2、重點發展電網，加快城鄉電網建設與改造；
3、優化發展火電
可以看到火電企業將面臨：“由於大量發展火電給環境帶來很大壓力，也使得中國發電能源結構失調，所以行業結構必須透過加大水電開發力度，逐步提高水電裝機在整個發電裝機中的比重；並且還要透過適當發展核電、因地制宜發展新能源發電等措施，使中國發電能源結構趨於合理。
就優化和調整火電機組結構、技術結構、品種結構和地區結構，透過優化火電結構促使火電技術產業升級和更新。大力推行設計改革，控制和降低工程造價。一是燃煤電廠主要建設單機容量300MW及以上的高參數、高效率、調峯性能好的機組。
透過對電力行業發展環境：“近年來，全國電力供需矛盾十分突出，各地頻頻出現拉閘限電現象，電力行業受到了前所未有的關注，電力上市公司尤其受到投資者的關注。如何尋找最有投資價值的電力公司，如何分享中國經濟和電力行業高速增長的.成果，已經成爲廣大投資者矚目的焦點……”
和2004年前三個季度，電力行業經營狀況：“2004年前三季度電力供需依然緊張。前9個月累計發電15574.78億千瓦小時，同比增長14.5%.用電15713.11億千瓦小時，同比增長14.9%.電力行業工業總產值和銷售收入分別增長 18.79%和21.46%.但電煤價格繼續上漲和運力緊張導致電力行業成本迅速增加。由於煤電價格缺乏聯動機制，電力行業利潤繼續受壓。前9個月行業利潤僅增長14.84%，低於銷售收入增速6.62%.
國民經濟的持續、快速增長將繼續推動電力需求強勁增長。隨着宏觀調控措施效果的進一步顯現，高能耗行業以及工業行業增長回落到正常區間，電力行業需求壓力將有所緩解。但供需矛盾依然存在。預計2004全年社會用電將增長14.5%左右。隨着新裝機容量的投產和電網建設的推進，2006年有望實現電力供求平衡。“的分析，可以看到作爲火電企業，必須在市場環境上處於供大於求的情況下，提高自身技術水平，進一步擴大企業生產規模，以求得在電力行業市場化經營後，所面臨的競爭環境。同時，我們也可以發現，由於電力行業產品完全同質化，安全生產是企業生命線的特點，電力行業將來的主要經營管理人員在精通企業管理、市場運作的同時，也必需對生產執行的專業知識和行業技術發展趨勢有着深入的瞭解。
該火電公司的人員能力素質狀況和職位體系，雖然符合當前國家電力市場由總體調控下的經營需要，但是對於行業的整體變化將面臨：技術力量不足；員工缺乏技術方向發展的職業通道；企業能力素質結構優化；讓現有的員工適應企業將面臨的變革等現實問題。
透過對以上的問題分析，我們可以發現，所有的問題都可以透過人力資源開發的方法得以解決：首先，從企業職位體系入手，打通企業內部的技術類崗位的職業發展通道；第二，從崗位能力要求入手，分析在企業變革中，各崗位承擔責任的不同，並得出各崗位發展所需要的能力素質模型，並以此爲標準衡量、評價員工能力；第三，幫助企業員工建立正確的職業發展方向，並建立學習型組織，引導員工的能力素質提升，從而優化企業能力素質結構；第四，幫助員工以自身能力的現實狀況爲基礎，制訂發展計劃，使員工適應企業發展的動態需求。
上面的案例具有一定的普遍性，當前國內的市場競爭環境正在逐步完善，很多企業正處在二次創業階段。在此階段中，很多企業都面臨着幾個共同的問題：
1、企業發展對於企業能力提出新的要求，企業需要重新認識現有企業能力狀況；
2、現有企業能力的優勢是否可以作爲企業發展的支撐；
3、現有企業能力的不足是否會制約企業發展的速度；
4、企業能力現狀透過何種方式得以提升；
5、企業員工能力的提升是否能與企業發展同步、同向。
衆所周知，物質資源、人力資源和自然資源是企業保證業績增長、技術進步的基本要素。世界銀行的專家對192個國家的資源的存量作過統計，目前全世界物質資源、自然資源和人力資源，這三大資源的構成約爲16：20：64，也就是說，人力資源是全球國民財富中最大的財富。