引導語：創業者知道未來中國的創業機會在哪?怎麼找到牛逼合夥人?下文是相關內容，歡迎大家閱讀學習。
一、中國的三大機會
第一個機會是人口紅利。
中國人多，所以中國的第一大機會是，圍繞着13億人口出現的金融、旅遊、教育、醫療、物流、生活服務、招聘等等，這些統統都變成了一個巨大的生意。中國十三億人中有五六億的農民工，這裏也有巨大的機會。
第二大機會是傳統產業升級。
傳統企業的春天真的是來了。但是要跟未來的互聯網、移動互聯網、萬物互聯都要連上，使之變得真正高效。所以傳統產業的產業升級是第二大機會。
傳統產業哪些領域有機會?農業現在有巨大的生意，很多基金都在看農業。其他製造業比如家裝、紡織業、數碼、汽車，所有原來超幾萬億交易的線下生意，今年都會被搬到互聯網上去。慧聰網和阿里巴巴等B2B網站在早期不是交易平臺，它只是資訊聚合平臺，沒有辦法像淘寶一樣收錢，所以那個時候“會員費”這種收費模式就出現了。
經過十年支付的打通、信任解決以及產業升級，現在的B2B平臺可以直接切交易。以交易爲閉環的B2B產業在2015年會非常火爆，所有的投資熱點可能50%以上會在這個地方。所以B2B也是中國的第二大機會。
第三大機會是新興科技。
從1980—2010年，我們經歷了中國硬件的十年、軟件的十年、PC端的十年。從2010—2020年是中國移動互聯網的十年，但是在後幾年，我們會進入另外一個時代，叫做萬物互聯。
什麼叫萬物互聯?萬事萬物都是連接在一起的。比如說小米切家居，透過小米產品能夠將東西全部連在一起。在汽車領域，只要你進入你的特斯拉或者進入你的新型汽車，一切都連接在一起。
萬物互聯需要安全做支撐，不安全，沒有祕密了，還都連在一起，所以安全這個方向一定會成爲這個領域中一架巨大的螺絲。
以上是整個中國未來3-5年的三大機會，也是今年開始的主流方向，所有的機構都在研究了，這是未來。
抓住中國機會，首先得是入口級公司
在互聯網的玩法裏頭，首先成爲一個入口級公司，你才能夠是第一個成爲一家十億美金的公司。爲什麼滴滴第一個成爲十億美金的公司?因爲它消費頻次高，有用戶忠誠度。它擁有1個億的下載量，3000萬的活躍用戶數這兩個核心指標。
在汽車領域當中，停車領域的頻次能夠跟打車是一樣的。這個方向是我非常看好的，因爲它有壁壘。還有拼車，每天晚上在國貿橋下面有一堆人拼車去通州。租車公司都在做拼車業務，就是因爲專車還是很貴。
誰能是移動互聯網的移動端入口，他就是王。入口級的標準是下載量過1億，用戶超過3千萬。
二、互聯網創業的五個步驟
在創業的五個步驟裏頭，第一步首先要思考，你適合創業嗎?第二，怎麼樣找到合夥人。第三，怎麼找到商業模式的切入點，前三個步驟很重要。第四，確定股權結構以及合夥人的分工。第五是不斷迭代和大模擬的商業產品，這是創業者的五個步驟。我們重點說一下前三個步驟。
第一步，你是一個天生的創業者嗎?
我上次跟一個老大討論，他說現在很難找到喜歡創業的人。什麼叫喜歡創業的人?很多人今天創業是因爲創業很熱，資本很熱，這個行業很熱。而當年那些所謂的純粹創業者，最後做成了大公司，都是因爲喜歡幹這個事情，有錢沒錢我都幹，有沒有投資我也幹，這是一種最天然最本質的'創業者的氣質。
美國有一家最好的孵化器，他們透過幾十萬起創業公司和創業者的研究之後，發現真正的創業者具有四個特徵：
同窗。當你開始想辦一家企業的時候，不管是互聯網，還是傳統企業，你辦企業的第一天，有沒有一個人無怨無悔的跟着你，特別重要。
無根。是什麼意思呢?就是城市之間的變遷，應該是一個人最克服不了的問題。因爲你對那個城市很熟悉，有家庭有朋友，有熟悉好吃的東西。但是真正的創業者爲了追尋夢想，毫不猶豫背起包就走了，這叫無根。
無畏。無知者無畏，創業就是把不明白弄成明白的過程，所以開始創業的時候，一定不明白該怎麼做。但凡那些創業者跟你講，我想的很清楚了這個事情該怎麼做，你認爲那個事情靠不靠譜?不靠譜。
激情。你20多歲有激情有什麼了不起的，誰都年輕過。那你40歲、50歲、60歲還有激情嗎?
如果沒有這些四個核心的特徵，你就不是一個合格的創始人，也找不到合夥人。
第二步，怎麼找到你的合夥人?
每個人都會有失敗的經歷。失敗以後你要總結一下：找合夥人的標準是什麼呢?怎麼去組建我這個業務形態裏面的合夥人呢?很簡單，你只要分析清楚你的業務，倒過來去找人就好了。比如你這個業務形態需要三個人，這三個人各自在什麼領域，然後找那個領域中最強的人就可以了。很多時候我們找不到合適的合夥人，是因爲我們弄不明白要找什麼樣的人。
找合夥人的標準是什麼?
有共同的願景。比如說我想做一個兒童攝影的事情，我去拉個合夥人，跟別人遊說了半天。那個人說好啊，我試一試吧，NO。你要找到喜歡幹這個事情的人，這太重要了。
背靠背的信任和包容。什麼叫背靠背的信任?當有新的合夥人進來，怎麼相信他呢?第一條路，你先選擇相信他，你們的溝通成本、內耗都很少。除非他證明自己不值得被信任;另外一條路，你先不選擇相信他，他會證明他是一個值得被你信任的人，然後再相信他。這兩種路徑有什麼區別?換位思考一下，如果是第二條路徑，你要是對方會不會難受?他要不停地去證明他是OK的，才能在公司生存下去，纔是值得被信任的。這就是企業進高管的時候死亡率那麼高的原因。
互補。互補有三層，第一層是性格，你可能比較激進，他可能比較周全。你可能比較靈活，他可能比較體系;第二層是知識結構的互補，比如說我要做一個在線農業平臺，如果我是從事農業的，就要找一個互聯網的合夥人。在合夥人當中，其實是一個契約精神，這些是除了經驗以外，最基本的東西。
第三步，尋找商業模式的切入點。
做生意有三點。第一，你創業的跑道大不大?如果跑道不大，很多投資機構是不感興趣的。錢不往這個行業裏砸，即使行業做大也是不太現實的;第二，你要證明你們的團隊是一個殺馬特團隊，能從最後跑到前面，能彎道超車;第三，能不能找到入口級的、有壁壘的切入點，而且能快速突破。
三、傳統企業跟互聯網的融合
從80年代到現在，每個時代都有最牛B的公司出現，爲什麼基業不能常青呢?第一，往往一個公司最大的優點在前十年。第二，一個企業只要稍微成功，就會特別相信自己都是對的，所以當它去玩一個新東西的時候，它也是用那一套理念方法，但其實任何一個新遊戲的規則和生態的建立，都不一樣。
所以在傳統企業轉型互聯網當中，核心失敗的因素有三條：
第一，文化的衝突。比如說萬達是100%的軍事化管理。但是互聯網需要的文化是創新的、顛覆一切的文化，不是用軍事化的管理方式出來的產物;
第二，組織結構的衝突。大公司互聯網事業部的CEO都是跟傳統某個事業部的總經理彙報的，沒戲，總經理不懂互聯網。再就是組織結構的問題，總經理會覺得你是把我線下的業務打掉，我們倆是競爭對手。
第三，激勵的問題。萬達、龍湖、萬科、國美，都是開出幾百萬的年薪來Offer的，爲什麼他們找不到最好的人呢?因爲沒有股份。真正能夠去選擇Offer的人，已經不是最優秀的人了，他只爲了錢。
今年傳統企業跟互聯網融合的新希望有幾個原因，第一是最近A股市場政府的導向，上市公司的這些痛點會越來越痛。一些成功轉型的案例，比如上市公司就是沿着它的生態做出新的互聯網公司。對於新公司，第一種做法是獨立出來，跟傳統的公司不是一家。第二種是傳統公司不控股，正常的走向資本市場。我們認爲傳統企業跟互聯網的結合，是未來三年最大的突破口，我們一定會抓住機會。
所有從上到下這些事情，大家都會抱怨是HR該做的。但其實HR只是協助做好營運的部分，這些都是要CEO來做的，HR來參與完成的。所以人力資源建設本質上是一把手的工程，不是HR的工程。