引導語：創業公司是個人英雄主義的溫牀，有時一兩個核心人才的加盟，確實可以起到起死回生的作用，所以人才的估值邏輯和估值體系是完全不同的。
“21世紀什麼最貴?人才!” 看過《天下無賊》的人,想必都會記得葛優這句非常經典的臺詞。雖然是一句人人耳熟能詳的梗,但也反映了在知識經濟佔主導的21世紀，人才往往是決定成敗的勝負手。對於起步階段的創業公司而言，能否吸引到優秀的人才更有着至關重要的意義。
然而，正如不是所有人都適合去創業，也不是所有“人才”都適合加入創業公司。處於快速成長期的企業，該怎樣選擇適合自己的人才呢?今天爲大家分享的乾貨，絕對是創業公司招聘領域內“葵花寶典”般的存在。
本文授權轉載自 | 小飯桌
前言
首先要界定一點，我們接下來探討的是創業公司的人才範疇，而不是成熟企業的用人策略。因爲這兩者的用人邏輯和薪酬體系是完全不同的。
在通常的印象中，大公司有更強的實力，所以就應該有更強的給薪能力，僱得起更貴的人才。而創業公司錢少資源少實力弱，因此只能用更便宜的價格來將就着招人。
我如果說這種觀點是錯誤的，請各位噴子們先按捺一下蠢蠢欲噴的激情，看看我是如何把這個“天大的錯誤”給自圓其說的。
下面的文字會是一系列基於邏輯的演繹和思辨，當中穿插案例和故事。我來挖一個大坑吧，看有多少人會跳下來。
柳甄 VS 陳彤
這個 10 月業界發生了兩起重量級的人員變動，一個是前 Uber 中國區進階副總裁柳甄加盟了今日頭條，具體分管領域和 Title 不詳;另一個是小米副總裁陳彤，江湖人稱“老沉”，加入一點資訊任總裁。
我們來猜測一下柳甄有可能在今日頭條負責什麼。據坊間消息，頭條的最新估值已經到了 120 億美元，謀求上市應該就是這一、兩年的事情，另外，頭條今明兩年的戰略重點會是商業化和海外拓展。柳甄是標準的海外背景，加入 Uber 之前，在硅谷做了將近十年的律師，服務對象以高科技公司爲主，因此，投融資、高層人脈、海外視野是她的核心價值，商業化顯然不是柳甄的強項。於是，我們估計柳甄的分管領域很有可能和海外擴張、戰略公關、上市運作等相關。
張一鳴對於柳甄的人才估值模型這樣看來就比較清晰了，頭條接下來想做的三件大事：資本運作、海外市場、商業化，柳甄至少在前兩項上是有明確優勢的，再加上柳氏姐妹在業界的明星和品牌效應，吸引進來至少是穩賺不賠的事情，張一鳴在人才上絕對是打得一手好算盤。
至於柳甄，從 Uber 出局，創業這把癮肯定是還沒過夠。國內有此體量，並有明確上升空間的，屈指可數的也就那麼幾家，頭條無疑是個不錯的選擇——上市前景清晰，大幅變現可期，張一鳴的野心和格局都夠，人才觀也比較超前，頭條再上一個臺階也是相對的大概率事件。所以我都可以做進一步的演繹——柳甄的 Package 中，現金部分可能不會太高，超不超得過 300W 人民幣也許都是個問題，但股權期權部分一定是相當豐厚的，如果上市變現，千萬美元級別的收益可能僅僅是個基本的估計。
無獨有偶，作爲直接的競爭對手，看到今日頭條有這樣的手筆，一點資訊自然不甘寂寞，幾乎隔了不到一個禮拜，就爆出了陳彤加盟的新聞。在個性化新聞推薦這個領域，一點資訊一直都是追趕者的姿態，各項核心數據上的差距還是比較明顯的，純粹拼算法，想要彎道超車的勝算不大，所以就想另闢蹊徑，祭出了“人工+算法”的策略，這點在陳彤的入職採訪中也得到了證實。
陳彤是互聯網新聞圈的老炮兒，對於內容的把控以及業內的資源絕對是教父級的人物，當初加盟小米，我就沒看明白是個什麼情況，這次迴歸內容賽道，也算是適得其所。只不過移動互聯網的內容江湖早已不是當年的那個江湖，陳彤擔任的也僅僅是個總裁，上面還有個 CEO 李亞和董事長劉爽，典型的二把手位置，“老沉”這把曾經新浪鎮宅的老槍，還能舞得出多大的槍花，我個人持中性略偏悲觀的預期。
一點資訊對於陳彤的人才估值邏輯也許是這樣的：拼算法肯定拼不過今日頭條，試試“人工+算法”看看是否能夠搞出點差異化來，陳彤是“人工內容”時代碩果僅存的幾位大佬之一，小米又是一點資訊的第二大股東，各方面來講都是順理成章。至於陳彤本人，江湖上早已經是功成名就，在小米的兩年我估計是沒找到什麼感覺，這次回到自己擅長且熟悉的領域，也不失爲一種可進可退的選擇，再上層樓也許希望不大，但職業幸福感應該是有所增加的。
上面的兩個例子中，我們就今日頭條和一點資訊對於兩位重量級成員的加盟的前因後果做了一個大致的揣測，這背後非常重要的是他們對於人才都有着明確的估值邏輯。客觀地評判人才的價值對於所有創業團隊來說都是生死攸關的課題，在此構建合理的價值取向與估值體系是極其必要並有現實意義的。
創業公司對於人才估值的'幾個誤區
1、人才估值是人才能夠給企業帶來的價值，而不是人才的成本。
創始人在引進核心人才時一個最大的誤區就是把人才的成本當做價值。本質上你謀求的是這個人能夠給你創造什麼價值，而不是你要支付給他多少錢。就像在股市中，老手一般都知道越便宜的股票看似便宜，但卻是沒有什麼上漲可能的，反而是那些貴的股票，你越覺得它貴，越不敢買，它越漲。投資人在計算一家企業的估值時，更在意的是未來上升的空間如何，眼睛緊盯着的是預期和現有估值之間的價值差異，至於對於現有估值的推敲，則更多的是一種討價還價的手段。
2、即使談到人才的成本，隱性成本也許要遠高過顯性成本(工資和獎金)。
看一個簡單的場景吧，你的公司面臨下一輪融資，核心估值邏輯是大客戶交易額的提升，經過分析，新增大客戶資源是達成短期目標的主要手段。
兩個候選人，一個 50 萬年薪，客戶資源相對薄弱且間接，但價值觀、潛力、融入感要好一些;一個年薪 100 萬，大客戶資源可以直接落地，但未來潛力有限，個人調性和公司也有衝突。
在這個案例中，成本的判斷有三個層面：
一，50萬年薪的差距是最直接的顯性成本差異，你要不要承擔這樣的成本以及相應帶來的風險;
二，短期來看，第二個候選人顯然對於融資目標的達成有着更直接的意義，如果錄用了第一個候選人而導致企業估值目標無法實現，這中間的差異可能就是數千萬美元，這是典型的隱性成本。至於因爲核心數據無法達標而造成錯過融資視窗，就更難衡量隱性成本的價值了;
三，第一個候選人在軟性上更契合企業，由此帶來的管理成本和風險要小於第二個候選人，這也是要考慮的隱性成本之一。
因此在這樣的錯綜複雜的成本計算下，你會選擇哪個?
人才的隱性成本還會包括很多：溝通成本、團隊成本、態度成本、管理成本、道德成本等等，這些成本不像支出的工資、福利和獎金，都很難量化，不會體現在你的財務報表中，但最終都會透過你的事情是否可以辦成，你的目標是否可以實現上顯現出來。
正因爲很難量化，所以當很多公司做敗了後，你讓創始人總結原因，很多人其實說不出來，只能是模糊地歸結爲團隊不給力，但爲什麼不給力，並沒有明確的結論。這其實就是人才的估值邏輯出了問題，這方面出了問題是典型的慢性病，通常會殺人於無形，治療起來也就沒那麼容易。
3、候選人的現有薪資不是你建立人才估值模型的主要因素。
我們試想一個極端的場景，你有一個項目交給一個不要工資的人操作，你貌似省錢了，結果項目做砸了，你賠了錢;另一個人要你30K一個月，把項目做成了。你會選哪個?在這個極端化的案例中，選擇自然是簡單的，但爲什麼在實際的操作中，總會有人屢屢犯相同的錯誤——撿便宜的。
HR犯這樣的錯誤還可以理解，畢竟是成本中心嘛，但如果老闆也犯同樣的錯誤，問題就太大了。於是我想核心點可能並不在於人才管你要多少錢，而是他能幫你解決什麼問題。
大多數的決策者在結果無法預知和掌控的情況下，也就是在收益無法預估時，通常的本能就是降低成本，但這和飲鴆止渴又有什麼不同呢?就像現在很多獵頭公司，僱用的都是極便宜的小白，結果人均產能超不過20萬一年，你說老闆是賺了還是賠了?和候選人砍價，消減成本，是相對比較容易操作的事情，而管理一羣牛人，並讓他們都能產生價值，無疑是更困難的事情，對於創始人有更全面的要求。我想並不是所有的老闆都有這樣的魄力和能力吧。
4、橫向薪資平衡讓無數創業公司的人才估值體系慘不忍睹。
在無數的案例中，我們都看到這樣的狀況：這個人能力和我現有的團隊也沒有太大的差別，他怎麼要15K啊，我現在的人最多也就是10K;這個人雖然能力還挺強，但也沒到值30萬的地步吧，我現在的人雖然不如他，但薪資可比他要低得多啊;這個VP候選人要60萬，我現有的幾個VP最高的只有40萬，他一旦來了，我給原來的那幾個是漲還是不漲啊，不漲的話他們反彈怎麼辦?漲的話公司的成本根本支撐不住啊。
於是在這樣一波又一波的博弈和平衡中，牛人始終進不來，公司的人才結構也就始終得不到升級。
5、在創業公司核心人才引進個案中，市場薪資數據對標其實是個僞命題。
你說在今日頭條吸引柳甄的過程中，應該對標什麼職位?是 BAT 的副總裁們，還是外企的高管。市場薪酬水準是一個共性的範疇，中間還會因爲統計口徑的設定帶有片面的傾向。而創業公司的核心人才使用通常都是極其個性化的，給企業帶來的價值千差萬別，促成價值達成的體系和文化也是各有特點，於是人才在企業中價值輸出的路徑就會帶有極強的互動與動態的特點，很難用一套統計學數據就給框定了。
創業公司使用人才估值模型的幾個場景
場景 1 ：該用人才 A ，還是 B ?
假設 A 比 B 貴一倍，但 A 對於公司戰略相關度和貢獻度是 80%，B 爲 40%，A 不好管，和公司的價值觀契合度不高，是典型的高績效人才，B 則反之，有高潛的特質。如果你是老闆，你會用哪個?
激進一點的也許會選 A，保守一點的選 B。但選擇的標準是什麼?難道僅憑創始人的激進或是保守嗎?我想讓決策者舉棋不定的可能有幾個因素：
1、我無法準確判斷 A 和 B 能給公司帶來多大價值;
2、A 也許和短期目標更契合，但這種契合是否值得我付出多一倍的薪資;
3、A 不好管，價值觀也不正，負面作用怎麼管控，影響整體團隊怎麼辦;
4、相對於帶來價值的模糊性，付出的人才成本是更直觀的東西，於是在這種思考下，決策者纔會採取偏保守的策略，在以退爲進的心態下傾向於選擇B;
但是還有幾個其他的因素是創始人經常忽略的：
1、你的戰略目標清晰沒有，是否清晰到你可以明確判斷什麼樣的人可以幫助你實現這個目標;
2、戰略目標，比如投資人跟你說了，每日訂單達到 5000，就可以給你 1 億的估值和 2000 萬的 A 輪投資，實現這個目標的路徑是否非常清楚了，如果你不清楚，這時貿然搭建團隊，我想無論哪個候選人，你都不可能清晰地判斷他是否有價值吧
3、這個目標對於公司的意義有多大，你的決心有多大，如果在上述例子中，那就是個至少值 2000 萬的目標，這時你纔可以判斷爲了某個關鍵人才付出 100 萬是否值得，你纔不會糾結於到底是 50 萬還是 60 萬僱這個人;
4、所有一切在用人上舉棋不定的老闆們，其實都是自己的問題沒有真正想清楚，和他遇到什麼樣的人才和人才要多少價格沒有絕對的關係;
5、因此所謂這個人太貴了，所以我們用不起是一句絲毫沒有誠意的藉口。正確的理由應該是：以這個人暫時的成本，我的平臺無法提供讓他發揮更大價值的空間，所以我用不上他。
套用柳甄的例子，如果加入一家只有幾十人規模的早期公司，她確實沒有用武之地，因此她的價格就顯得不合理了。但如果可以判斷她能夠給公司帶來的價值爲正，那麼把她請來就是賺錢的買賣，即使借錢把她請來也是值得的。因此本質上講，招人這個事情和用得起用不起沒有絕對的關係。
場景 2 ：我是該請個資深的 HRD，還是有一定經驗的 HRM，還是找個小主管就行了。
相似的場景還有，我這個階段該找個 CTO，技術總監，還是找個技術經理就行了。市場、銷售、財務、運營、產品等職能領域，這種例子是普遍存在的。
你說你一個 20 人規模的初創公司，找個資深的 HRD 能夠帶來什麼，幾乎無論這個 HRD 管你要多少錢，對他對你，這都是賠本的買賣。除非這個 HRD 是你的聯創或合夥人的角色，奔着理想和情懷來的，不在意一時的短期收益，肯撅着屁股從算社保算公積金等最基礎的領域白手起家，幫你搭建整體架構。但這樣的人只能是你的創業夥伴，從公開市場招幾乎是沒有可能的事情。
最近就有一個實際發生的案例，一家在人工智能領域的明星公司，只有 100 多人，楞是請了一個百萬年薪的 CHO，之前是數千人規模公司的 HRVP，手下的 HR 團隊都快趕上整個公司的人員規模了。在這個案例中，我們說無論是這家公司的老大，還是這個 HR 本人，都沒想清楚。結果去了沒一個月，就是各種不適應，你說這是請得起請不起的問題嗎?是錢的問題嗎?兩個都沒想明白的糊塗蛋子碰一塊兒去了。
場景 3 ：這人要 60 萬，可我現在的核心團隊最多的纔拿 30 萬，該怎麼破?
前段時間遇到一個真實案例，一家 A 輪公司想引進一個重量級的人物，成色極佳，外面有很多公司覬覦。老闆衝動之下，沒有跟任何人商量就許了 5% 的股權和將近 70 萬的年薪。回來之後有點含糊，因爲她的兩個核心團隊成員收入不過 30 萬，股權不超過 1%。
在這個問題上，如果以傳統的團隊平衡和薪資對等原則來看，幾乎是無法繼續談下去的。但問題其實沒有那麼複雜，在合理的人才估值模型之下，也還是可以解決的。道理很簡單，你拿得多，就必須幹出相應的業績，如果沒有做出成績，對不起，你要麼降薪，要麼走人。對於老團隊也是一樣，外面來的人是拿得多，但如果你可以有相應的承擔，也可以拿這麼多錢，如果不能把擔子挑起來，那麼也就沒有什麼好說的了。這裏的估值模型的核心還是人才的增值，而不僅僅是聚焦在成本上那麼簡單。
當然，這是個特例，多數情況下，後來的人現金部分會比較高，但早期團隊的期權股權是會高很多的。一個簡單的比例，創業公司頭 5 個人，是百分位的權益，頭 50 人，就是千分位，到 500 人，可能連萬分位都沒有了。長短期激勵的配比，也是解決先來和後進團隊的平衡的方法之一。
場景 4 ：這人談着很不錯，但來了會怎樣，我還真是沒底，到底該不該用呢?
無數的老闆在遇到這種場景時，是談了一輪又一輪，找朋友看，找投資人看，找團隊看，但就是拿不定主意。
我說一下我的體會吧，在幫客戶找了這十年的人，我自己招人那就更是超過 20 年了，但這幾千上萬人談下來，我對自己對於人的判斷反而越來越沒有信心了。每年大把的人談下來，總會有一些當初看着不怎麼樣的，後來乾的相當不錯，也還會有一些你面試時很看好的候選人，入職後乾的是一塌糊塗。當然，這樣的終歸是小部分。
但正是這樣的小概率，催生了我的另一種人才使用觀。那就是隻要大面上過得去的，就先過來用，制定明確的目標和考覈，快速上位，快速考覈，快速迭代。這其實和互聯網公司提倡的產品快速迭代，小步快跑是一脈相承的。
互聯網公司在產品開發中之所以摒棄了原來傳統軟件公司所採用的長週期開發，先市場調研，再內部測試的方法，就是因爲無論你在產品設計之初想得如何周到，你的測試樣本量肯定是不夠的，所以很多 BUG 和產品缺陷你無法透過內部的小樣本，哪怕是專家意見來事先發現並修正。只有透過投放市場，所有的用戶都是你的測試經理，你的樣本量趨近無窮，產品的逐步完善才能成爲現實。
同樣在用人上，談的再好，面試官再資深，總會有一些問題是你無法預見的，比如團隊的融合，文化的契合，技能的遷移，態度的提升等等，這些只能是透過實際上手操作，大家纔能有感覺。
最近有一家業界很知名的公司加盟了一個市場 VP，之前也是經過了 N 輪的溝通，雙方都覺得很不錯，但僅僅入職了三個月後，該 VP 在公司中的位置就岌岌可危，幾乎是被公司固有的文化和原有的團隊給淹沒了，連最基礎的員工都可以在公開的場合對其表示各種不滿。順便說一句，該 VP 過往的業績是經過充分證明的，其情商也被面試團有口皆碑。
所以，是騾子是馬，還是要拉出來遛一遛，形成人才的快速迭代機制，不斷設立更高的績效指標，在這樣的“摧殘”下，牛人就幹出來了，孬人就被淘汰了。當然，這樣的機制好像更適用創業公司，大公司和成熟公司並不適用。
我爲什麼說創業公司不該有僱不起的人
好了，該揭曉答案了。
1、創業公司的人才估值模型——其實很簡單
人才估值 = 人才創造價值 - 人才成本
沒錯，你沒看錯，就是這麼個簡單的公式。但無數的創業公司就折在了這麼個簡單的公式上。
大家都能想出並理解這個公式，但大部分決策者只會把眼光死盯在人才成本上，這應該是人性的盲點之一。道理很簡單，成本是可見的，收益卻是模糊不確定的。於是大家都有選擇性忽視。
我建議的解決方案就是把着眼點從成本上稍稍離開，轉而死磕“人才創造價值”上。爲了解決這個問題，公司要有明確的戰略，實現戰略的路徑，對可實現路徑的人才要素做深入盤點，對於戰略實現要點最好能有定量的分析，清晰地知道該用什麼樣的人，建立幫助人才實現價值的平臺、環境和激勵機制，快速迭代，把人才創造價值這個模糊的概念引向可評測的狀態。這樣，成本就不再是你糾結的事情，“僱不起”這件事就在一定程度上是僞命題了。
一句話，你必須清楚知道你在引入人才這件事情上，你做的是個賺錢的買賣，還是賠本的買賣，這個錢該怎麼賺，風險在哪裏，風險管控的機制是什麼，何時該止損，何時該增持。
2、創始人在籌劃引進核心人才時該問自己的幾個問題
2.1 戰略目標是什麼?清楚了沒有?
2.2 實現戰略目標的路徑是什麼?可行嗎?
2.3 這個人過來主要是幫我解決什麼問題的?
2.4 什麼樣的人可以幫我實現這樣的目標?
2.5 這樣的人市場上有嗎?別是自己想象出來的人才畫像，市場上根本沒有;
2.6 這樣的人該怎麼吸引?渠道有哪些?
2.7 這個人來了我該怎麼明確界定他的業績?
2.8 他幫我實現的這個目標的價值到底有多大?
2.9 他來實現這個目標在環境、氛圍、軟硬件條件、激勵機制上的要求是什麼?怎樣具備?
2.10 如果這個人不行，止損線怎麼設定?
3、創業公司“僱不起人”的原因是什麼?
3.1 人才定位不清
就像上面提到的案例，你一個 20 人的公司，非得想要一個資深的 HRD，你讓人家過來解決什麼問題啊?人家要你個大幾十萬，你給不起，你說這是錢的事情嗎?
你一個僅僅 50 萬用戶的 APP，非得找一個大數據和高併發領域的大拿，人家要你一百萬，你跟人各種砍價，要臉麼?這哪是錢可以解決的問題?
3.2 自己的事情沒有想清楚，妄想來了一個高人，你的問題就迎刃而解了;
前天見了一個之前的候選人，這兩年創業，雖然做敗了，但對於失敗的原因反省那叫一個犀利深刻，遠比那些所謂的“創業成功者”在成功之後的雞湯有益得多。他就有一句話：所有的創業項目沒有會因爲錢的問題失敗的，如果你認爲是錢的問題，那就說明你對你所做的事情根本就沒想清楚。
同樣的話我完全可以用在人才引進上——所有的人才問題都不是給不給得起錢的問題，而是你對於這個人如何給你帶來價值以及帶來多少價值根本沒有概念。你如果把自己的事想清楚了，知道什麼人來了能給你帶來正向的價值，那麼即使手頭錢不夠，借錢來僱人都是值得的。這就像如果你知道一支股票穩賺不賠，你會不會借錢去買是一樣簡單的命題。所以基於這點，我纔會說，創業公司就不該有僱不起的人。
你僱不起柳甄，不應該是因爲她的價格高，而只應該是你判斷她過來不能創造出正向的價值。有傳聞說柳甄去到今日頭條會負責資本運作，她在那裏負責的至少該是幾億美金的盤子，你一家早期公司僱了她，最多就是解決個百萬美元級別的融資，無論對你對她，當然不值了。
3.3 用不起，還是不會用
很多老闆在決策高成本人才的時候手都會哆嗦，這與其說是你在爲這樣的成本含糊，倒不如說是你對於如何能從這樣的候選人身上掙到錢沒有信心。你如果很有把握把牛人搞過來並能幫你解決一個或幾個有價值的問題，你在決策時就不會那麼糾結。所以這是如何用人，並從當中“榨取剩餘價值”的過程，和用不用得起也沒太大關係。
確實有很多的創始人請來了一隻會生金蛋的母雞，但非得把這隻雞燉湯喝，美名其曰“價值認同”，這不但是對這隻雞的摧殘，也是對整體社會人才資源的浪費。
4、大公司反而會有更多的“僱不起”的時候
公司大了，員工的個體價值會下降，除非是那種天才型的選手，否則沒有什麼人是不可或缺的。因此整體的體系會顯得更加重要，既然是一個整體，薪資的橫向平衡就是重要的考量因素了，因此當某個人的薪資要求明顯高過公司所規定的界限時，只能是放棄。而且公司那麼大的體量，某個人牛不牛逼，能不能幹，對於整體所產生的作用是基本可以忽略不計的。況且，你不來，有的是人願意來，僱主品牌在那兒呢，總會有人來投入大熔爐的。
創業公司是個人英雄主義的溫牀，有時一兩個核心人才的加盟，確實可以起到起死回生的作用，所以人才的估值邏輯和估值體系是完全不同的。