日本企業人力資源管理的特點與趨勢

日本式經營在20世紀80年代風靡全球，其原因除了日本經濟在70年代初期的高速發展外，一個很重要的因素在於日本企業中出現了人本主義管理理念，日本企業管理模式的精髓是其人本主義。然而，隨着20世紀90年代日本泡沫經濟的破滅，日本進入了“失落的10年”。2007之後，由雷曼兄弟公司破產引發的金融危機動搖了日本式經營的根基：由於業績低迷，松下、索尼、東芝等企業相繼實施了大規模的裁員計劃；在日本企業中被視爲“家常便飯”的加班越來越少；由於裁員盛行，以和諧爲特徵的勞資關係逐漸走向對立。本文試圖透過對日本企業人力資源管理的分析，找出日本企業人力資源管理的特點，探討日本企業人力資源管理的發展趨勢。　　傳統的日本人力資源管理模式　　“終身僱用制”、“年功序列制” 和“企業內工會”歷來被當作日本式經營的三大法寶（又稱“三種神器”），受到日本國內外研究人員的認可，但是對於其內涵學界有着不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。筆者認爲，終生僱用、年功序列制和企業內工會基本反映了日本企業人力資源管理的重要特點。　　1.長期僱用的習慣　　美國學者阿貝格倫（J.C. Abegglen）在1958年對日本的一些大企業和工廠進行了實地調查後，指出日本企業在用人制度上一個突出的特點是企業與員工之間的“終生關係”（life-time commitment），這種制度看起來很不合理，但是卻順利地支撐着企業的生產活動。1977年，OECD在《關於日本勞動的報告》中提出日本企業的勞資關係的特點在於終生僱傭、年功序列制、以及企業內工會。此後，這一提法得到了人們的認同，成爲日本式經營的代名詞。　　事實上，長期僱用並不是一種制度，而是日本企業的一種慣例，或者說是勞資雙方的一種默契。通常，員工一旦進入一個企業就可以長期工作，而且不用擔心被解僱；除非發生特殊情況（如企業破產、員工觸犯法律等），日本企業一般不會解僱正式員工，而且員工也願意在同一家企業渡過自己的職業生涯。然而，勞資雙方既沒有相關的合約，企業也不存在任何相關制度。　　2.年功序列制　　年功序列制是日語的直譯，意爲“論資排輩”。傳統的日本企業的薪酬體系採用職能工資制，員工的工資通常由基本工資、各種津貼和獎金組成，另外在退休時能夠得到一筆一次性的退休金。通常，日本企業的基本工資分爲7～13個等級，每隔3年左右調級一次。而津貼則是以員工的生活需要爲基礎設計的，主要包括交通補貼、家屬撫養費、住房補貼等。獎金一般以月基本工資爲標準，根據技術崗位或職位的不同規定享受的標準分兩次發放，獎金總額一般爲月工資的3～6倍。退休金的計算方法是退休時的基本工資、工作年數和退休金係數的乘積，大企業管理層退休時的一次性退休金往往高達數千萬日元，而近年來呈現出下降的趨勢。　　晉升體系的論資排輩現象也非常明顯。在日本的大企業中，職位通常是與技術等級掛鉤的。企業在人力資源管理的設計中，一般都會有一個模型，反映年齡與職位的對應關係。如果提升年齡低於平均水平，則說明年輕的.科長或部長有望成爲公司的董事級管理人員；若高於平均年齡，就意味着職位上的晉升侷限在較低的管理職位。　　3.企業內工會　　通常，畢業生進入日本企業後自然成爲工會會員。而在員工成爲進階管理人員之後，必須辦理脫離工會的手續，因爲此時的身份已經由僱員轉爲僱主。對有必要脫離工會的管理職位的界定，企業並沒有明確的界定，大企業通常是部門經理（部長）以上，而中小企業可能是董事級管理人員。　　工會與管理層之間的和諧關係是企業內工會的重要特點之一。日本的工會通常在每年的春秋兩次與企業就工資、福利以及工作條件等方面的問題進行交涉，因爲歷史上鬥爭性色彩較濃，所以稱爲“春鬥”和“秋鬥”。然而，這種對立的色彩逐漸褪去，勞資之間的交涉在許多企業都成爲走過場，而且也減少到“春鬥”一次。　　日本企業人力資源管理的特點　　長期僱用、年功序列制和企業內工會是日本企業人力資源管理的基礎，但並不能全面反映日本企業人力資源管理的全部。以下，結合人力資源管理中的“選人”、“用人”、“育人”、“留人”等過程對日本企業人力資源管理的特點進行分析。　　1.重視綜合素質與團隊協作精神的選人過程　　在日本，長期僱用主要是針對正式員工的，員工的就業形態多種多樣。主要包括：（1）正式員工即正社員，在承擔相對重要職責的同時，享受企業的各種福利；（2）合同工又稱契約社員，通常以一年爲單位與企業簽訂合同，待遇與正式員工基本相同，甚至在薪酬方面比正式員工略高，但是沒有身份上的保證，不享受一次性退休金；（3）臨時工是指在繁忙的工作日或時間帶工作的員工，通常以家庭主婦或學生爲主，工資通常以小時或天爲單位計算，按月發放，不享受獎金及其他福利；（4）計時工，即按工作時間支付報酬的員工。與臨時工相比，就業時間沒有規律性，工作期間也相對較短。此外，在一些季節性較強的行業還會根據忙閒程度僱傭“季節工”。