很多中國企業都在學習稻盛哲學，那到底什麼是稻盛哲學？如果你問稻盛和夫這個問題，那麼他一定會說稻盛哲學就是“一個人碰到了一些問題，然後拿出他的一些解決辦法”。
稻盛和夫27歲開始創業，在創業過程中不懂金融和管理，碰到過許多難題。稻盛和夫將其遇到的問題和解決方式以及心理調整都一一記錄下來，再在第二天讓員工去晨讀，並進行修改。在這樣反覆記錄、修改的過程中就形成了我們今天所看到的稻盛哲學。這並非是一個老人的回憶，而是將他之前遇到的管理問題進行了梳理。
在中國企業中是否存在“稻盛哲學”？肯定地說中國企業是存在這種哲學的，只是中國企業家沒有意識到，反而到外面去尋找。他們虔誠地學習和複製，甚至讓每一位員工都去學習稻盛和夫的書，期望能夠從此改變員工的工作態度。事實是，要知道轉變員工工作態度並非是一本書就能夠做到的，管理者必須要清楚什麼是稻盛哲學的精髓。
稻盛哲學的精髓是強調作爲企業高管的你是否具備一種生命狀態，當你處在這種生命狀態時又該如何以身作則去傳承。
今天我們回過頭再來看看稻盛和夫所創造的兩家世界500強企業，那麼什麼是這兩家公司最寶貴的財富？是公司數十位高管？是公司所具備的技術體系？還是它的資本足夠強大？其實都不是，對於稻盛和夫來說公司最寶貴的財富是那些工作在一線崗位上的員工——他們有沒有能力去分析其崗位上發生的問題、創造性地解決其崗位上的問題，即人人都是“稻盛和夫”。
在中國企業中，一個最大的怪象就是管理者喜歡將所有的問題都扛到自己身上，忽略了管理者重點的工作應當是喚醒一線員工的生命感和價值感，然後激勵員工去進行創造性的工作。
2010年2月1日，稻盛和夫接手虧損100多億美金的日航，一位年過80歲的`老人硬是讓虧損如此嚴重的日航在一年之後成爲全球最盈利的航空公司，這是離我們最近的一次將稻盛哲學精華完整呈現的例子。
今天我們在總結稻盛和夫是如何拯救日航時，會發現其實他就是在打造一個活力場，讓每一位進入到這個活力場的人都能盡最大能力去尋求如何讓自己的工作做到極致。他走到最前線，與每一位員工進行深入交流，詢問每一位員工出現了什麼問題以及該如何解決。三個月之後，再用一整套的東西去培養員工的心性。稻盛和夫所建造的這個場是一個充滿信任的場，相信每一個人都能處理好問題，彼此之間是互信。
當然很多企業家會說，這是日本文化，在中國現在價值紊亂的社會大背景下很難形成這樣的以信任爲核心所打造的活力場。我不認同這種說法。作爲企業當家人，你首先要讓自己有一顆相信自己能夠做到、相信別人能夠做到的心。如果連你都在懷疑周圍的人，那麼如何讓管理團隊、員工相信你，並在你的企業內部產生信任感？