核心團隊的理解，可以定位爲：在組織中起核心和中流砥柱作用的團隊，掌握組織的核心業務資源，對企業的生存和發展起決定性作用的一幫人。
企業的發展都需要經歷由小到達的過程，特別是在創業的初期，很多老闆爲了節省某些小部分的開銷，沒有建立自己的核心團隊的認識，即老闆或者經理集業務主管、客服、培訓師、技術人員等多種身份於一身，一般最後哪個角色和身份最後都沒有做好，衆人划槳開動大帆船，三個臭皮匠抵一個諸葛亮，在覈心團隊建立的初期是痛苦的，是需要相互瞭解和磨合的，最後才能形成團隊，但不能因爲初期的磨合和員工能力不足而不建立核心的團隊，沒有核心團隊的企業是危險的，是不能承擔大的風險，更不能把企業做強做大，所以核心團隊的建立是企業騰飛起步的基礎，核心團隊的架構可以根據公司發展的需求來定。
那麼，如何用好核心團隊中的每一個人，使每個人都發揮各自的潛能？核心團隊成員的基本素養有哪些呢？下面我們闡述企業管理者的用人觀。
（二）管理者的用人觀
自古帝王的用人都成爲國家江山社稷的重要轉折，老子曰：“善用人者，爲之下。”孔子曰：“君使臣以禮，臣事君以忠。”管理者的用人觀，決定企業的興衰與生死存亡。企業的管理者的用人要點：
1、用師者王、用友着霸、用徒者亡。
在《曾子》這本書中，曾經提出一個用人原則：“用師者王，用友者霸，用徒者亡。”歷史的經驗，“用師者王”像周武王用姜太公，稱之爲尚父，這稱呼在古代是很尊重的，當然不是現代所說乾爹的意思，但周武王對姜太公非常尊重，是對尊長一輩的人的才能稱呼的。歷史上商湯用伊尹，周文王用姜太公，都是用師，就是領導人非常謙虛，找一個“師”來“用”，便“王”天下成大功。到於齊桓公用管仲，漢高祖用陳平、張良之流，劉備用諸葛亮等等，都是“用友者霸”的好例子。至於“用徒者亡”，是專指用服從的、聽命的、乖乖的人，那是必然會失敗的。
應怎樣理解“用師者王，用友者霸，用徒者亡”？這三句話我們可以分開兩部分來解讀，第一部分是前兩句，第二部分是後一句。
對前兩句，我們不能簡單地理解爲一個領導者只要“用師”就能“稱王”，只要“用友”就是“稱霸”，其實兩者之間並無必然的因果關係。這兩句話只是用誇張的語言表明領導者對有真才實學的人待以師友之禮，其成功的機率就會大很多。其中很重要的原因就是，管理者以禮待人，必然會吸引更多的賢士前來效力，人才越多，成功的機率當然就越大。這是古今明君招攬天下人才屢試不爽的辦法。
例（1）：魏文侯禮待賢人：戰國時期，魏國大臣向魏文侯推薦卜子夏、田子方、段幹木三人，魏文侯拜這三人爲師，禮遇隆重，從而吸引了大批人才，四方賢士紛紛來到魏國一試身手，如名將吳起，名臣西門豹、樂羊、屈侯鮒等，使魏國國力大增。
例（2）：燕昭王招賢納士：戰國時期齊國襲破燕國，燕昭王登王位之後與百姓同甘共苦，想方設法招攬賢者。
他以郭隗爲師，專門爲他修建官宅。燕昭王禮賢下士的名聲很快就傳遍各國，不久，魏國的樂毅、趙國的劇辛等有才能的人爭先恐後的聚集到燕國，爲燕昭王效力。二十多年後，燕國國富民強，燕昭王命樂毅爲上將軍，持燕國相印率領五國軍隊攻打齊國，僅用半年時間，就攻下齊國七十多座城。
其實，對以禮待人的用人之道，早在曾子以前，老子、孔子等聖賢已明確提出過，只不過沒有曾子說得那麼誇張而已。老子說：“善用人者，爲之下。”孔子也說過：“君使臣以禮，臣事君以忠。”老子用“下”字來形容領導者的`用人之道，十分精闢，一個領導者如果參透了這個“下”字，一定會有大收穫。對“用徒者亡”，我們應當怎樣理解呢？毫無疑問，這個判斷是對的，一個不肯放下架子，不願受到師友的勸誡和約束的管理人，只能用那些在領導面前唯唯諾諾，所有心思只放在投領導所好的庸才，這些庸才成事不足，敗事有餘，試問：依靠這些人來幫你開拓事業，怎麼會成功呢？當然，那些只會作出禮賢下士的樣子，而不懂得用人之要的領導人，也不可能獲得成功。如東漢末年袁紹表面上禮賢下士，吸引了不少名士前來投靠，但他不懂得“用人不疑，疑人不用”的原則，被曹操打敗。
啓示：雖然“用師”或“用友”不一定能稱王稱霸，但“用徒者亡”是必然的規律，作爲一個管理者，如果不懂得禮賢下士，只有壞處，沒有好處。
例（3）：曹操不懂得尊重張鬆就是一個很明顯的例子。益州牧劉璋聽說曹操佔領了荊州，派遣別駕張鬆到荊州向曹操致敬示好。張鬆生得矮小，性格放蕩不羈，但很有見識。曹操不把張鬆放在眼裏，沒有禮待張鬆，曹操的主簿楊修提醒曹操要重用張鬆，但曹操不以爲然。張鬆因此怨恨曹操，回到益州勸劉璋接納劉備，拒絕曹操入境，結果劉璋聽從了張鬆的意見。因此有人評論說：過去齊桓公居功自傲引起九國背叛，曹操偶然一次失禮於人而導致天下三分，他們都是勤力經營天下數十年而功敗垂成，不能最終統一天下，真是可惜。
例（4）劉邦的用人：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，不斷糧道，吾不如蕭何；攻城略地，戰無不勝，攻無不克，吾不如韓信。吾能用此三傑，故能成！”
歷史往往驚人地重複着，我們只有瞭解歷史，才能避免重犯古人犯過的錯誤，在禮賢下士這個問題上，每個管理者都應緊記“用師者王，用友者霸，用徒者亡”的用人方法和警示。
2、六分人才、八分使用、十分待遇。
既然使用了有才能的人，就應該最大限度的運用，同時給足待遇，與之相反的是“十分人才，八分使用，六分待遇”。這12個字非常準確的指出了管理者的用人的技巧，也疏通了人才、使用、待遇三者的關係。
3、一流的人才是天生的，二流的人才是發現和培養的。
一流的人才求之不易，認同企業價值觀的一流人才更是少之又少，目前各種企業比較經常引進人才的方式是職業經理人，但真正成功引入職業經理人的企業少之又少。而更多的企業更認可的方式是自身內部培養和發現，要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然後着力培養，使之成爲好馬。你認爲哪種方法更好？爲什麼？當今國家與國家之間是企業的競爭，企業與企業之間是人才的競爭，任何一個企業想在激烈的競爭中佔得先機，都想找到最好最優秀的人才，而努力建立好的培訓體制，做針對性的有利於公司進步的培訓內容，使員工進步，最後員工和企業雙豐收。
人才是發現和培訓的，告訴我們一定要重視培訓符合自己公司的人才，重視學習和培訓。
4、有才無德限制使用，無纔有德培養使用，無德無才禁止錄用。
企業中德才兼備的畢竟不是大多數，那麼就必須在相對的德和才中做選擇，任何的企業都要經歷這樣階段，有的時候注重用人的品德，有的時候會注重用人的才能。品德包含：孝德、禮德、仁德、義德，您的成員具備什麼樣的德？
例（1）：力帆集團的掌門人、年已66歲的尹明善的創業經歷，堪稱中國摩托車行業的一個奇蹟。54歲時，尹明善開始創業。經過短短十餘載奮鬥，從1992年成立時僅有9名員工、20萬元資產的私營企業，力帆集團目前已經發展成爲產值40億元人民幣左右、年利稅達1億元人民幣的大型企業。
我們來了解一下他的用人觀：“忠誠”比“才能”更要緊。與許多民營企業的老闆一樣，尹明善是家族企業的維護者：任人唯親是爲了穩定，任人唯賢是爲了發展。爲了企業的發展，力帆必須由我本人或我的家人來管理企業。家族企業用人是任人唯親，還是唯賢是舉？在人們對家族企業的詬病聲中，尹明善挺身而出，爲家族企業竭力辯護。爲什麼只相信自己的家人而對非家族成員不信任呢？尹明善坦白地說：“最直接的原因就是中國的法制還不健全，企業的商業機密和產權保護還需要改善。”“讓一個外人掌握企業的核心技術機密，很危險。他完全可以隨時拿走，造成企業不穩定。”尹解釋說，“企業只有靠家族才能穩定，因爲家人背叛的可能性很小。”尹明善說這話是有切膚之痛的。那是因爲與他一起創業的一位夥伴有一天走了，“他走時提了一箱子機密檔案，說他就和老闆談，不然就披露我們的機密。”“這件事給我很大的震動，引起我的反思。”那件事不僅讓力帆的技術機密受到損失，而且大大改變了尹明善對創業夥伴的看法。尹明善很清楚人們對家族企業的質疑。“爲了穩定，你就會走向極端，認爲‘忠誠’比‘才能’更要緊，如果再發展下去就會出現‘無才’比‘人才’更可貴了。這導致了許多家族企業人才匱乏、用人不公、企業內部沒有好環境，最終喪失企業競爭力和人心。”
5.講文憑更講水平，講職稱更講稱職，講閱力更講能力，講資力更講貢獻。
企業中講的是員工的實戰經歷，講的是員工的團隊意識和執行力，講的是個人在企業中的作用，更直白的說是爲企業創造多少利潤。