4月11日，神州數碼轉向子公司管理體制，公司將其核心業務組成四大虛擬子公司，並啓用“神州數碼企業創新中心”。而不久前，用友軟件則在武漢、合肥和溫州強行推進員工
內部創業，讓部分分公司員工變成了渠道的合作伙伴。
無論出發點是基於未來戰略還是市場環境，很多大企業都在不斷地拆分合並，並孵化出更多的新公司。內部創業正以企業活力源的面貌出現。當創新成爲時代的“關鍵詞”，企業的內部創業，特別是大企業的內部創業將成爲創新型社會的強勁動力。
事實上，創業不僅僅指新創企業、個體創業，許多面臨成長拐點的民營企業、改制後的國有企業、虎視眈眈進入中國的跨國公司都面臨着重新創業的問題。一手抓着老事業，另一手抓着新事業的雙元能力體現出時代的要求，因爲其具備更大的柔性，更富生存力。 本期B5、B6版將對企業內部創業進行專題報道。 5年前，張玉利從美國回到南開大學，大包小包塞滿公司創業的資料，然後一批批地帶着他的博士進行研究，國內理論界對公司創業的研究纔算逐漸有了起色。張玉利是南開大學創業管理研究中心的教授。 不過，到目前爲止，關於企業內部創業的概念和定義還處於混亂狀態。臺灣交通大學管理學院、宏基標杆學院的朱博涌教授就認爲，內部創業主要有內部部門、合資新建和併購三種形式。而美國的莫里斯等人則將公司創業形式歸納爲：傳統研發、特別創業團隊、新創事業部門、全民參與式、購併、創新外取以及前六種形式的混合方式。 實踐中一些成功的企業內創業已經在許多著名的大型公司中出現，比如3M公司、貝爾公司(Bell)、美國電話電報公司(AT&T)和施樂公司(Xerox)等。 從實戰操作角度，記者依據在“創業研究與教育國際研討會”上對諸多專家的採訪，結合相關資料，歸納以下與企業內部員工相關的六種模式： 模式一：階段管理式 代表企業：柯達 案例及要點： “柯達公司內部創業體系的獨到之處，在於其對創新業務分階段的管理”。張玉利如此評價。 大約10%有成功希望但與主營業務不符的創新提議，可以從NOD(New Opportunity Development，即新業務開發)部門獲得高達2.5萬美元的資助。這一階段被稱爲創業設想的開發階段，發起人可以將20%的工作時間用於完善創業設想。 如果設想可行，便可進入下一階段，即業務開發階段。這時發起人可以離開原有崗位，並可獲得高達7.5萬美元的項目資助。他此時必須組建項目小組，撰寫項目規劃書，開發產品模型。這時項目小組會得到NOD部門的諮詢服務和其他支援。 如果進展順利，創業項目可以再進一步進入運作啓動階段。在這一階段，項目可獲得高達25萬美元的資金支援，並在透過嚴格的項目評審後還可獲得更多的資金。這時，項目從屬於柯達技術公司(KTI)。KTI此時扮演控股公司和風險投資公司的雙重角色。儘管KTI是柯達公司的子公司，但它所管理的諸多創業項目和柯達公司已經脫鉤。KTI在此就像一個孵化器，它對創業項目的投資回報率的最低要求是25%。如果項目運轉順利，幾年後，創業項目可以透過公開上市和轉讓，實現資本增值。 點評：創新在不同階段對資源和外部環境有不同的需求，內部創業同樣存在規律，也會有相應的流程。 模式二：事業部先庇護，公司再放手 代表企業：宏基 案例及要點： 宏基集團有36個子公司，各子公司通常是高度自治，如同諸侯，宏基就像是諸侯國組成的聯合“國度”，一些公司在市場上也存在競爭。創辦者施振榮將它們比喻成兄弟爬山各自努力。 對進入公司5年以上的員工，宏基認爲公司應該給他們提供舞臺，包括透過內部創業機制爲員工創造機會。他們鼓勵員工參加內部競標活動，讓對項目感興趣的員工參加競標，中標者就是該項目的項目經理，負責項目的全過程實施。 宏基是多元化的經營模式，採用相互關聯的事業體漸進共生方式多角化發展，它的內創業公司，通常與母公司在技術、渠道、上下游或人才方面有多項關聯性。 宏基內部創業有多種模式，最爲成功的通常具有以下特點：一開始作爲部門存在，新創部門在母公司的庇護下，集中優勢資源開展業務。等新創事業在部門制下度過了生存期後，就採取引入外部資金的形式組成新公司。通常，母公司會把在新公司的資本比例控制在50%~80%，“因爲加入了互補性夥伴，增加了新的觀點、文化和豐富的外部資源，新公司的老總及經營團隊除了要達到母公司交付的目標及任務外，也必須用心應付其他大股東隨時的監督和檢驗。”朱博涌說。 點評：“宏基集團應該是研究華人企業創業一個很好的控制實驗室，因爲它在同一個集團有同樣的產業環境，也有類似的文化。”朱博涌認爲。 不過，與華人企業盛行的中央集權管理方式不同，當宏基內部創業的企業成長到一定階段後，宏 在各子公司通常只掌握較少的股份。譬如在2002年主動將所持有的明基股份減少到三成。宏基領軍人物施振榮的特點是，剛開始的時候全力幫你，等大了，再全力給你更大的自由。至於過程中的度，則視具體情況而定，施振榮奉行模糊管理。 模式三：杯酒釋兵權 代表企業：用友、華爲 案例及要點： 不久前，用友在合肥、武漢和溫州推行了“創業計劃”，公司總裁王文京希望那些地區分公司的員工離開公司，轉爲自行創業的代理商。王爲離職做代理併成立公司的員工提供資金和產品的支援。員工級的能獲得8萬元、經理級的能獲得15萬元贊助。不過這一措施卻掀起大波，一些員工認爲這是在變相裁員。 這種推行的.“內部創業”形式並非第一起，早在2000年，華爲也幹過，當時把公司非核心業務和公交、餐飲等服務業務外包給老員工作爲創業機會。華爲鼓勵員工離職創立新公司，幫助打通全國的分銷網絡，作爲支援，爲創業的員工免費提供價值相當於員工所持華爲內部股×1.7的公司產品。當然有條件，創業公司產品不能同業競爭，並且不能挖牆腳。今天，一些地方爲華爲做工程安裝調試工作的公司就是華爲當初內部創業的人。 點評：用友和華爲當然也有其他形式的內部創業，杯酒釋兵權只是在特定時期的特定政策，用友是由於原有的渠道成本壓力太大，需要變革。華爲更多的是需要解決老員工的出路問題。在這裏創業不是目的，而是企業解決其他問題的工具。 模式四：計劃書模式 代表企業：富士通、松下 案例及要點： 爲推行內部創業，富士通成立了專門的基金，只要在富士通工作3年以上的員工，公司都鼓勵他們申請創業基金。他們採取的是遞交創業計劃書的形式，公司每半年組織一次“大賽”，“大賽”主要考覈兩項：一是員工個人是否具有創業素質；二是創業領域、計劃書的可行性以及是否風險較小，收益穩定。 公司爲此成立了專門的創業評定機構，那些被選上的員工，公司會給其投入創業基金。這筆錢被當成是以公司的資金入股，與員工的智力和技術共同新創公司，富士通在新公司所持的股份通常不會超過50%。隨即，公司與創業的員工解除勞動關係，但可以提供資源、業務、技術等方面的支援。 松下在2000年也投資100億日元設立了公司創業基金，用於支援員工創業，方式也是透過商業計劃書，一年有3次海選，獲資助者會經過半年的面試、篩選、培訓和考察。爲了鼓勵員工創業，松下規定，創業者初期出資比例可以在30%以下，以後再從松下公司回購股份，並且創業的員工可以簽約成爲松下的合同工，即使創業失敗，5年內仍可回公司繼續工作。 點評：同樣是成立創業基金，目的和運作各不相同，富士通的創業基金更利於讓企業獲得好的投資回報，而松下的創業基金則傾向培育員工成爲勇於向新生事物挑戰的創業人才。雖然過去的幾年裏，每次能獲得資助的員工不過寥寥數人，但這卻是傳遞給員工的呼籲創新的明確信號。 模式五：公司風險投資式 代表企業：殼牌、英特爾 案例及要點： 自從風險投資被互聯網掀起了熱潮後，風險投資也就漸漸成爲被採用最多的創業方式之一了。英特爾、微軟、諾基亞等企業都成立了自己的風險投資公司或機構。 這種投資不僅可以針對公司外部的項目，同樣也可以針對公司內的部門或創業者。不過，最常見的是整合資源，內外兼顧。 如殼牌石油的“遊戲改變者”項目，這是該公司勘探與生產部發明的，爲了給公司尋找新的市場機會，特別是突破性的機會，項目組四處收集創意，併爲最有希望成功的想法提供資助。公司將10%的技術預算按“風險投資”的方法來使用。 點評：公司從事風險投資的形式主要有兩種：一種是把用於風險投資的資金委託給專業的風險投資公司進行管理，由其成立的投資基金根據委託方的戰略需要選擇投資目標；另一種是公司直接成立獨立的風險投資子公司，其運作方式與專業的風險投資公司相似。不過，一項來自英國的研究表明，那些針對企業外部的風險投資，新創建的業務只有不到5%被母公司採納。 模式六：15%模式 代表企業：3M、Google 案例及要點： 對創新型公司來說，最經典的案例莫過於3M的15%定律了。員工可以不經同意，使用15%的工作時間幹個人感興趣的事。而高層會幫助員工排除新創過程的內部阻力。幾十年來，這條定律已使3M的骨子裏滲透着創新的氣息。 沒有多少年曆史的Google公司，現在同樣使用了這一招，甚至更寬鬆。在Google，員工有20%的自由工作時間可參與Top100中的任何項目，Top100是個隨時變動的項目列表，列表來自“想法郵遞列表”，它像是一個面向所有員工的留言板，員工有了一個創意，可以寫在上面，其他的員工則可以對項目發表自己的建議並投票，很多好的項目會因爲高的投票率而自然的凸顯出來。當然，Google會透過技術的手段對員工的內部創業進行支援，如千萬美元級別的“創始人獎”，如將項目開放給公衆測試。 點評：15%模式最大的特點是自由和開放的空間。公司預留出餘地，不去對員工的任何創新進行限制，那些絕妙的創新很自然地進化到創業的實操階段。但15%模式的真正意義在於，它創造了一種組織的理念，爲公司的創業文化賦予了靈魂。 |