供應鏈優化問題由決策變量、目標函數和約束條件組成。下面小編爲大家整理的供應鏈優化術語解析，歡迎大家閱讀瀏覽。
ABC庫存分類法
(ABC Inventory Classification)
ABC庫存分類法採用柏拉圖(Pareto)分析方法來控制庫存狀態。根據一些評判標準，如收益，週轉率和價值，將庫存物品分成三個類別 (即A/B/C三類)。通常，A類代表數量佔20%，而價值佔70%~80%的商品。該方法也被稱爲使用價值分析。
標杆對比(Benchmarking)
標杆對比是一種學習方式，原本指觀察並分析不同經營模式下，組織的特定流程的管理方法，前提是具備可比性。延伸來說，標杆對比現在指與行業 中的領先公司比較某個特定流程(如物流流程)的績效。
傳接球(Catchball)
傳接球流程是一項有助於組織上下所有層面大幅改善反饋和主人翁意識的精益策略，尤其適用於複雜的決策制定和政策部署。
協同計劃、預測與補貨(CPFR)
協同計劃、預測與補貨(CPFR)是美國產業共同商務標準協會(VICS：Voluntary Interindustry Commerce Solutions Association)的註冊商標。這一概 念指透過支援和協助共同作業加強供應鏈一體化。CPFR透過對整個供應鏈的資訊共享和協同補貨達成合作式的庫存管理。
客戶關係管理(CRM)
客戶關係管理是一種市場營銷方式，旨在維護客戶對公司的忠誠度，這種營銷方式可運用人力資源(如呼叫中心)，技術資源(如電郵)和財務資源 來維護、更新並理解所有與客戶或潛在客戶相關的數據，以將市場營銷的任務自動化(如羣發郵件)並管理客戶關係(如客戶俱樂部，會員卡)。
週期盤點(Cycle Counting)
也被稱爲永續盤存，週期盤點是一種覈對庫存準確性的方法，確保庫存準確性一直保持高水平。方法是定期盤點，覈對庫存數量和庫位，如與庫存記 錄不符，則加以調整。週期盤點通常基於ABC庫存分類法進行。
需求驅動型價值網(DDVN)
需求驅動型價值網是一種商業體系，引導一定情景中整體的供應鏈活動，或某種極其高效的採購活動。它採用大範圍的供應鏈流程來並更高效地預 測需求和採購，配送物料。
需求計劃(Demand Planning)
需求計劃指預測消費者將購買的產品或服務的數量。需求計劃流程使用定量和定性的數據來預測客戶對產品的需求。
需求拉動(Demand Pull)
作爲一個精益工具，只有工作中心準備好開始下一項作業時，需求拉動纔會觸發物料進入工作中心。換句話來說，採購、生產和分銷的活動都由客戶 實際的訂單而觸發。
需求探知(Demand Sensing)
需求探知指快速透過多種渠道快速把客戶的洞察和數據轉化成什麼樣的客戶購買什麼種類產品，從而識別客戶偏好和長期需求變化。
分銷需求計劃(DRP)
分銷需求計劃是供應鏈實體用來在整個供應鏈計劃訂單的方法，該方法將緩衝或安全庫存量納入考慮範圍，在此基礎上向生產商下訂單補充庫存來滿 足客戶訂單。基於時段訂購點的方法，當子倉庫的計劃訂單“爆滿”時，透過物料需求計劃(MRP)*的邏輯彙總對供應方供應採購的總需求。如果是 多層級分銷網，爆滿的計劃訂單可以繼續分解至不同地區倉庫的層面(如總倉，工廠倉庫等)，併成爲主生產計劃(MPS)的輸入項。
*DRP與MRP類似，區別在於生產商用MRP而物流公司用DRP。(一些公司兩者都用)
經濟訂貨量(EOQ)
經濟訂貨量(EOQ)是一個根據一段時期內的需求預測，計算生產計劃批次量或從供應商採購的貨物數量的方法。計算EOQ用到的因子包括持有成 本、訂貨成本、缺貨成本和採購合同中的各類約束條件，如總量折扣。該方法旨在最小化總體供應成本。
端到端供應鏈可見性
(End-to-end Supply Chain Visibility)
供應鏈可見性展示庫存和供應鏈活動清晰的圖景——從採購到客戶交付的整個流程——從而創造敏捷的全球供應鏈。貿易伙伴可獲取真實單一的數據 源，瞭解全球範圍的庫存情況——他們使用該資訊快速調整物流計劃，適應當前需求，並應用干擾或供應鏈複雜性帶來的供應鏈風險。
先進先出(FIFO)
先進先出是一種爲了便於會計覈算的庫存計價方法。會計假設爲貨齡最長的庫存(先入庫)是最先得到使用的(先出庫)。但實際的貨物具體移動方法不一定和該原則有關。
預測(Forecasting)
預測是一個預判銷售和產品的使用情況，從而提前採購或生產合適的數量的業務職能。它是需求計劃的重要組成部分。
一體化改進
(Integrative Improvement)
一體化改進是一個綜合績效改善方法，由三管齊下的方式支撐：
圍繞客戶細分而不是職能部門安排組織端到端的流程;
使所有員工參與改進所有流程和系統;
有決心的領導，積極在組織內創造一體化改進的思想和行爲以支援改進原則。
一體化改進系統
(Integrative Improvement System)
一體化改進系統基於工作應用的流程或價值鏈的成熟度，管理改進工作(工作包)的順序。系統評估當前任何其他職能系統的成熟度和基於流程的改進方法(如精益，WCM，TPM)，之後針對多個組織層面依然需要完成的整合改進工作提供獨特的排序建議。
一體化物流支援
(Integrated Logistics Support)
一體化物流指將整個系統的物流流程視爲一個整體加以管理，而不是分別管理各個倉庫或運輸部門。
後進先出(LIFO)
和先進先出一樣，後進先出是爲了便於會計覈算的庫存計價方法。會計假設爲最先入庫的貨物(後進)是最先得到使用或出售(先出)的，這是出於成本覈算的目的，但實際的貨物具體移動方法不一定和該原則有關。
物流服務提供商(LSP)
物流服務供應商(LSP)是代表生產商或分銷商提供物流活動的公司。根據服務的複雜性和附加值業務種類，LSP可分爲如下幾種：
1. 傳統型LSP：提供具體的物流服務(運輸和倉儲)，其管理系統有限，無法代替客戶公司追蹤發貨情況。
2. 增值型LSP：在傳統的服務範圍之上增加一系列的服務，從管理複雜的生產方式(協同製造和協同包裝)到管理行政事務(開發票和下訂單)以及資訊管理(追蹤，追溯等)。
3. 物流服務整合商：其特點是幾乎沒有實體設施。他們的角色是整合不同分包公司的服務(運輸、倉儲、增值服務等)，並透過管理相關資訊流協調和控制分包公司。
對於這三類公司還有另外的稱呼。第一類和第二類常常被稱作第三方物流(3PL)。第三類相對應的術語由埃森哲(Accenture)公司創造，爲第四方物流(4PL)。
最後，儘管不常見並且和4PL類似，有一些LSP也被稱爲第五方物流(5PL)。LSP透過運用合適的技術(概念層面)代替締約方(特別是資訊系統)計劃，組織和實施物流解決方案。
主生產計劃(MPS)
主生產計劃(MPS)由中期生產計劃組成，根據需求和公司產能，註明每個產品的生產的開始時間和週期。MPS特別用於制定物料需求計劃(參見下一條術語)。
物料需求計劃(MRP)
物料需求計劃(MRP)是一系列的技巧，運用物料清單數據，庫存數據和主生產計劃計算物料需求。物料需求計劃提出物料補貨的建議。並且，因爲該方法是基於時間的，當到期時間與需求時間不一致時，還可以提出重新安排未結訂單的建議。基於時間的MRP從主生產計劃上列出的項目開始，決定如下因素：
▪ 生產項目需要的所有配件和物料的數量
▪ 配件和物料需要的日期
完成基於時間的MRP的方法是擴展物料清單，調整在庫數量和訂貨數量，透過設定合適的提前期抵消淨需求。
網絡圖(Network Mapping)
網絡圖與網絡分析或網絡建模相關，指將整個供應鏈的地理結構和位置可視化。網絡分析可以看到地理位置網中供應鏈的節點。
帕累托法則
帕累托法則(也被稱爲帕累託原則或80/20原則)
意大利經濟學家維弗雷多·帕累託(Wilfredo Pareto)提出的概念，認爲最大的影響、價值和其他因素是由羣體的一小部分產生的。比如在ABC分類法中，可能20%的庫存數量貢獻了80%的庫存價值。
生產物流(Production Logistics)
生產物流管理漸進的流程，從來自供應商的原材料的入場物流開始，經過加工設備，到原材料變成成品的過程。該流程涉及管理政策的定義(工作流管理模型、工作過程中的庫存管理、轉移和交付系統、庫存地到生產單位間的運輸管理等)。
拉動系統(Pull System)
這是一個工作流管理模型，生產或裝配數量，以及時滿足需求(確定訂單)。拉動系統的主要目標在於消除物流鏈上的所有持有成本，該目標可或多或少地直接基於公司設定的安全係數。
推動系統(Push System)
同樣作爲工作流管理模型，推動系統針對預測的產品需求制定生產計劃。基於該生產計劃，主生產計劃和物料需求計劃要求設定最小庫存並避免庫存短缺。
逆向物流(Reverse Logistics)
逆向物流是一條完整的供應鏈，適用於退貨、返修、再生產和/或回收的反向產品和物流流動的過程。
粗略產能計劃(RCCP)
粗略產能計劃(RCCP)是生產商採用的控制技巧。主生產計劃(MPS)制定時的前提是，所有用來滿足該計劃的物料都可獲得。當然，真實世界並不總是這樣，如果資源缺乏，最好的計劃很快也會失效。該過程可提醒管理層注意潛在的排產問題，調整主生產計劃或在需要時，提供更多資源以達成生產目標。
銷售與運營計劃(S&OP)
銷售與運營計劃(S&OP)是一套決策流程，用來平衡供給和需求，整合財務計劃和運營計劃，並將高層級的`戰略計劃和日常運營聯繫起來。組織的進階管理團隊運用S&OP引導創意工作，所有職能部門正式採納這一套整合，協調和可執行的戰術計劃，支援經營策略。
供應鏈計劃(SCP)
供應鏈計劃(SCP)指確定一套管理供應鏈運作的策略和步驟，包括營銷渠道、促銷、各自的數量及時機、庫存、補貨和生產策略，該計劃將明確供應鏈執行參數。
供應鏈運作參考模型(SCOR)
SCOR由國際供應鏈協會開發支援，爲跨行業供應鏈管理的標準診斷工具。該模型描述了滿足客戶需求相關的業務活動，包括計劃、採購、生產、配送和退貨;包含了通用流程的標準描述、關係框架和標準指標，以保證過程性能。
供應鏈細分
(Supply Chain Segmentation)
供應鏈細分涉及分別設計和運作不同的端到端價值鏈(從客戶到供應商)，該過程可透過結合獨特的客戶價值、產品屬性、製造和供應鏈能力以及商業價值的考量進行優化。簡單來說，供應鏈細分是將有類似需求的客戶分組，然後制定不同的供應鏈運作模式以滿足這些特定需求。
供應鏈網絡(Supply Network)
供應鏈網絡是中轉節點和分銷環節的時空流程模式，透過製造和產品交付爲客戶提供附加價值。它體現了運營的總體狀況，在該過程中，各種物料(半成品以及成品)在各增值點之間轉化移動，來爲客戶提供最大化的附加價值。
同步流(Synchronous Flow)
同步流可以被描述爲從原材料供應到成品的管道，在這條管道上的任何環節，價值鏈庫存和產品流在任何時間都是可見的。視市場實際情況和消費者的偏好，配件和產品流可以停止、減緩、重定向或加速。庫存水平可以非常精確地顯示，並可以在供應鏈中的任何節點進行管理。部件和產品的流動速度均進行了優化以確保不會太快或太慢，一切步驟都按照實際消費水平執行。同步流需要從基於成本的方法轉化爲基於生產能力的方法。
可追溯性(Traceability)
可追溯性是透過記錄識別資訊來驗證物品的歷史、位置或應用的能力。
該術語同時具有雙重含義，可以是：
▪ 確定運載貨物位置的屬性，或
▪ 透過批號或序號，登記和跟蹤生產需要的零件、工藝和材料
總體擁有成本(TCO)
在價值鏈管理中，供應配送系統的總體擁有成本(TCO)是與供應流的所有活動相關費用的總和。總體擁有成本的概念是由於產品的多項成本僅在其生命週期過程中才出現，所以便宜的價格並不一定意味最佳價值。總體擁有成本爲供應鏈管理者提供的主要啓示是，購置成本往往只是總體擁有成本的一小部分。
價值鏈分析(Value Chain Analysis)
邁克爾·尤金·波特(Michael E. Porter)首先提出價值鏈的概念，價值鏈包括公司的主要活動，這些活動應當以最優化的方式進行，以使組織贏得任何真正的競爭優勢。因此，價值鏈分析審視公司用來生產並交付產品和服務的所有環節，從起始點一直到最終客戶。
供應商管理庫存(VMI)
供應商管理庫存(VMI)是庫存管理和訂單交付的簡化做法，涉及供應商和客戶的協作(如，分銷商、零售商，原始設備製造商或產品終端用戶)。
供應商有權限獲取客戶的庫存數據，並負責維護客戶要求的庫存水平。VMI的目標是雙贏互惠關係，使得兩方都可以更順暢準確地控制庫存可得性和產品流。
假設分析(What-if Analysis)
假設分析也被定義爲敏感性分析，這是一個頭腦風暴的技巧，考察作爲預測基準的假定情況的變化如何影響預期表現。透過考量預測、生產計劃、庫存水平和其他因素變化的結果，評估替代策略。應用假設分析的關鍵是模型和情景，即在變化的條件下比較不同的情景和潛在後果。