近年來，隨着我國經濟結構調整的深入，對企業節能減排的要求更加嚴格，企業只有透過強化環境保護的自我約束機制，來降低產品和生產過程相關的環境污染所帶來的生產經營風險。下面由小編爲大家整理的豐田汽車供應鏈管理解析，望對大家有所幫助。
一、物資流
供應商生產零件，並透過物流站將其運送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區成形，然後運向噴漆區，再經過然後裝配區，最後進行質量檢查。生產出成品車後，成車就透過出廠運送到經銷商處。這個過程看似簡單，實則非常複雜，因爲車輛體積巨大且笨重，並由數以千計的零部件組成，這些零部件又是由上百家供應商提供的，因此一輛車的裝配組合有好幾千種。
1、“零庫存”
事實上，豐田汽車的供應鏈管理模式來源於豐田生產方式(TPS)，TPS是一種精益生產方式，即將必要的產品，在必要的時間，生產出必要的數量。可以說，TPS成就了今日的豐田。
這種由訂單和需求驅動的生產方式，致力於透過消除供應鏈上下游一切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸的浪費、談判的浪費、庫存的浪費，以及零部件質量不合格或是交貨期不準所產生的浪費等等，以達到降低成本的最終目的。TPS一改傳統生產方式下大而全、小而全的特點，建立了一條由核心企業主導並統領的精益化供應鏈，供應鏈企業之間深入合作、優勢互補，互爲戰略聯盟。其優勢顯而易見：一方面可以確保零部件與整車高度匹配;另一方面也便於豐田汽車控制零部件成本。
豐田精益生產方式所要求的精益供應鏈體系，能夠實現生產數量和交貨時間的精準性。這不僅使得豐田汽車供應鏈體系效率一直高於美國公司，相關統計數據顯示，在全球金融危機爆發之前，豐田的供應鏈成本比美國汽車公司低8%左右。
與此同時，準確的數量和交貨時間控制，亦幫助豐田汽車實現“零庫存”。事實上，“零庫存”正是TPS中的核心物流理念之一。
豐田供應鏈體系的精華所在，記者在實地觀察到的TFL的運作情況便可窺一斑。成立十幾年來，TFL一直在TPS的基礎上，爲豐田汽車提供天津、河北大連、北京等多個區域的物流業務。
“零庫存”作爲一種物流管理理念，並不是指實際庫存爲零，而真正含義是沒有多餘的庫存。站在面積爲5600多平方米、每天運作能力達500多立方米的泰達第三倉庫裏，TFL國內綜合物流部副部長李增軼介紹，“這個中轉基地的庫存是在不斷流動的，載貨時間最長也只有4個小時。”除了冬季天氣異常導致交通或運輸不暢等極少數的異常情況，這個中轉基地纔會保持一至兩天的載庫，以保障豐田汽車正常生產。
2.平整化
TPS中的另一個核心物流理念是“平整化”。豐田的生產訂單也好，物流運輸也好，都要儘量實現平整化。在豐田，訂單會轉換成平整性的生產計劃。比如對於一個兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車的一批訂單，在生產計劃中並不是按照不同顏色排產，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車的間隔順序來安排生產。這樣就能夠使上下游供應商、物流商的工作實現平整化。“非平整化的運作需要滿足運作的高峯值，對企業而言是一種人員和資源等方面的損失和浪費。”李增軼解釋說。
記者瞭解到，豐田汽車要求TFL的物流成本每年下降3%～5%。“事實上，從大的環境來看，物流成本在逐漸提高，柴油價格、人員工資、倉庫價格、水電價格等費用都在不斷攀升。”唐志忠介紹說，TFL對此主要透過改革流程、提高效率、降低油耗等方式來達到豐田汽車的成本要求。
2007年同方環球物流公司的成立，亦使豐田進一步降低了物流成本。同方環球由豐田、一汽和廣汽三方共同投資成立，以整合三方物流資源爲目的，很多人員來自於日本豐田汽車的物流企劃部。作爲豐田汽車在華整車物流的總承包商，同方環球的實際工作是利用豐田先進的管理經驗，安排合理的物流路線，然後將實際貨運外包給第三方物流公司執行，並且常常對物流分包商進行具體問題的指導。
由於水運成本比陸運大約低30%，同方環球的物流配送方式大量採用水運。目前，廣州豐田約有60%的物流量(尤其是幹線運輸)採用水路運輸，透過加大船運、南北對流和設計最佳路線等方法，將物流配送價格降至最低。據估算，同方環球2008年爲豐田汽車的中國業務降低了超過1億元人民幣的物流成本。
不過，豐田供應鏈管理在中國的應用，因受環境影響亦存在一些“中國式”浪費。“好的方面是人力成本仍然較低，不利的因素如基層工人素質較低、政策環境造成市場的不規範等。”在李增軼看來，對此豐田有必要在人員的培訓、貨物的安全和品質等方面加大投入和管理力度。
3.新的趨勢
結合“綠色物流”的理念和先進物流技術的發展，豐田物流表現出另外兩個新的發展趨勢。一是進一步降低物流成本，積極研討多種運輸方式相結合的物流方式，改變以往陸運爲主的方式，倡導公路運輸節能減排，比如對卡車進行改造以減少空氣阻力、降低油耗等等;二是越來越強調電子資訊技術的應用。
此外，豐田汽車對於物流環節的安全和質量管理控制也在不斷提高，TFL倉庫裏密佈得如同銀行的攝像頭就印證了這一點。
二、供應商
供應商提供數以千計的汽車零部件，用來組裝汽車。這些零部件由上百家供應商透過工廠外物流運抵工廠。第一階段包括一級供應商，這些供應商製造零部件，並直接把零部件運輸至裝配工廠。供應商也有自己的上級供應商，上級供應商還有自己的供應商，於是供應鏈就出現多個層級，如第一級、第二級、第三級等。因此，你可以想象汽車裝配工廠的輸入供應鏈有多麼複雜。此外，由於供應商所處地理位置不同，每個供應商提供的零部件到達裝配工廠的時間會相差很久。當地供應商可能只要一到兩天就能送貨到裝配工廠，而海外供應商則要在運輸途中耗費好幾周時間。
三、輸入物流
(一)供應商零件完成生產後，就要把零件運往裝配工廠。很多供應商把零件運輸向裝配工廠的過程稱爲“輸入物流”。在豐田，零件會以兩種方式發貨。當火車一到達生產工廠的車站，貨物就被卸載到貨車上，並運往裝配碼頭，從日本來的海外零件透過海運，再透過鐵路運輸到達當地裝配廠。
爲生產滿足顧客需要的高品質汽車，豐田汽車公司的零部件採購遵循如下3個原則：
(1)實行開放公平的競爭，採取全球採購戰略。
(2)建立長期穩定、相互依賴和互惠互利的合作關係。
(3)作優秀企業市民，積極推進海外整車的現地化生產，優先選擇當地的零部件供應商。
(二)當地零件在北美生產，並透過協議物流公司的貨車運輸。豐田全權負責供應商提貨和運輸至工廠的整個過程。豐田公司的“準時到貨”理念，對零件庫存輸入物流的可靠性有非常高的要求。豐田將供應商根據相鄰地區分組。零件所在供應商的地理位置決定了貨車路線，隨後，零件又被運到地區性的交叉轉運處。爲了提高效率，同一輛貨車不僅從多級供應商那裏提取零件，而且要根據供應商要求運送至指定的豐田工廠。
(三)一旦貨車到達交叉轉運處，零件就會被卸載，並準備運往各個裝配工廠。隨後，零件又被裝上貨車，直接運送到每個工廠。貨車根據生產進程在工廠卸載。如果工廠按時間表執行，貨車最多隻能在工廠等待幾小時。零件被卸載後，貨車會再裝上可重複利用的空集裝箱。這些可回收集裝箱透過交叉轉運處儲備，再回收到供應商那裏，以備未來裝箱再利用。
四、生產
(一)經過數百家供應商提供零件後，整車在最後一個裝配廠完成生產。典型的裝配工廠至少有一個獨立生產線，用來安裝整車。工廠再被細分到生產區域。汽車就是在車身生產區完成生產的，這也是車身和框架的生產區域。車身部分在衝壓區完成衝壓。車身組裝完成後，汽車被送到噴漆區域，進行車身外部噴漆。
(二)汽車噴漆完成後，就下生產線進行最後組裝。此時，大部分供應商提供的零件都已經裝配完畢。每個零件被分配到指定生產線，這樣，每個零件都可以從不同的中轉站直接運送到生產線，供應商會在各零件上貼上生產線所在地的編碼標識。在整車裝配完成後，會被裝滿汽油，就此正式下線。但直到此時，整個流程尚未完全結束，因爲汽車還需要經質檢步驟，保證最後檢測合格。當車輛完成最後檢測，就真正開始了從工廠向經銷商運輸的過程。
五、輸出物流
(一)裝配廠生產的成車必須被運送至各經銷商處。整個過程被稱爲“輸出物流”。在美國，汽車都用兩種方式運輸：火車和貨車。由於運輸距離較長，因此車輛運輸的過程中有75%的路程是透過火車來運送的，然後再由貨車轉運至經銷商處。直接由貨車運至經銷商處的運輸只佔25%，而這類經銷商往往位於離工廠兩三天車程的地方。在歐洲，大部分汽車是由貨車運輸的;當運輸路線橫跨大塊水域時還需要依賴船運。
(二)一般在裝配廠外，都有很大的場地，用以放置裝運前的車輛。在豐田，這些場地被稱爲“編組場”。有兩種鐵路車用於軌道運輸：Bi級與Tri級。Bi級表示用雙層汽車物流用車，而Tri就表示三層汽車物流用車。Bi級的鐵路車的裝載能力大約是9~10輛車;Tri級的鐵路車的裝載能力是14~15輛車。因此，根據目的地和鐵路車的裝載能力，汽車會進行相應排列。汽車用貨車運輸到目的地，再由經銷商簽收，之後再停到專門的貨車待運區。根據貨車運輸路線安排，貨車運輸公司會負責選擇，每輛汽車分別裝載到哪輛貨車上。爲保證貨車運輸公司和軌道公司有足夠的裝載量，裝配公司需要每天提供不同目的地的汽車運送數量。
六、經銷商
(一)由於經銷商們直接面對豐田公司和客戶，他們在供應鏈中佔據了重要地位，負責把生產商的汽車銷售給客戶。除了銷售汽車，經銷商對顧客產品滿意度也有深遠影響。“JD權威測試”是一項權威客戶調查，用於衡量顧客在不同種類概念上的滿意度。最主要的兩種類別是：
(1)對汽車最初質量滿意度;
(2)顧客對銷售過程的滿意度。
顧客對銷售過程的評價低就預示着顧客對於汽車最初質量的滿意度的評分也將會很低。在JD權威測試中取得高分，是汽車製造商一個有力的市場工具。因此，值得注意的是，除了汽車本身質量要求很高之外，客戶的購買體驗也應該是正面的。雷克薩斯汽車在JD權威調查中總是獲得高分的兩個原因是：車輛的組裝非常注重細節，顧客總是可以在經銷商那裏獲得“顧客是上帝”的感覺。
經銷商在配套設施上進行充足投資勢在必行，只有設施完備纔可以有效發揮作用，達到甚至超越銷售目標。高效供應鏈中的一個重要因素就是最佳水平的經銷商儲備。對於經銷商來說，有可以直接爲各類顧客提貨的充足庫存尤爲重要。另一方，經銷商也不會因爲過多的庫存積壓而困擾。
汽車從裝配工廠或者港口入場處直接運輸給經銷商。車輛都由貨車運輸。經銷商將根據自己所在地和操作時間對運輸時間表自行調整。大部分經銷商會在工作時間接收車輛;也有些經銷商可能不願意在繁忙時間被打擾。因此，汽車公司必須知道經銷商的時間表，再安排相應的發貨時間。大部分貨車會運輸一批汽車到不同的經銷商那裏，所以裝車順序必須由送貨路線決定。
銷售人員的一項重要職責就是引導顧客需求。豐田的銷售模型的設計是爲了用相對較少的庫存比例賣出相對較多的汽車。這個目標意味着在每個市場，20%的生產結構可以適用於80%的在售汽車。一些經銷商爲達到目標，會採用做廣告、推廣受歡迎車型以及在展示廳展示模型，或在一些客戶易見的地方展示模型等各種方法。
一旦汽車售出，經銷商必須“準備”汽車發貨。這通常意味着，經銷商需要組裝輪胎表層，清洗汽車，爲油箱加滿油，進行測試，保證汽車沒有任何瑕疵。此外，經銷商必須準備相應檔案。發貨時，經銷商必須指導客戶如何操作不同形態的汽車，完成檔案工作，接收車款，走財務流程，有時甚至還要安排換購汽車的事務。
供應鏈管理的成功，首先必須認識到所有的參與者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以透過變革以幫助所有公司都增加利潤率。Dell計算機，汽車業的豐田已經走在了前列。Dell透過整合分散的零部件製造商和自己的組裝業務，構建了虛擬的BTO(Build-to-order，以單定產)模式，把庫存週轉降低到了幾天，形成自己的競爭優勢。它秉承合作的理念，整合了資訊技術，專注於整個供應鏈的效率。Dell保證供應鏈的合作伙伴能夠實時的收到銷售預測資訊和實際的訂單情況;保證每個生產商的生產和需求相一致。庫存被分散到了供應鏈總，使整個流程更加高效，可靠，低成本。
豐田豎立了一個和通用汽車，福特完全相反的供應鏈管理戰略的典型。豐田不是努力的壓榨供應商的利潤空間，而是和所有合作伙伴協作，尋找成本削減機會，在整個生產流程中實施削減舉措。它同時讓供應商至少在一定時間內能夠保留部分剩下的利潤。透過這種方式，供應商的激勵目標和豐田保持一致。所有供應鏈上的企業有機會從協作中獲利。
但是豐田模式的內涵遠遠不止激勵目標的協調。豐田花費大量的時間在評估很多潛在供應商，考慮除了價格外的很多其他因素;目標是建立長期的相互信任的協作關係。評估後，豐田和關鍵部件的關鍵供應商建立長期的供貨協議(至少持續該型號汽車的整個週期，大約4年)。這並不意味着供應商就可以高枕無憂。恰恰相反，豐田從很多維度持續的評估每個供應商的績效，包括質量，可靠性，創意的提出，和其他供應商的協作等，當然，也包括成本。同時設立了30%全供應鏈成本削減的目標要求。豐田的生產專家和生產商合作，尋找達到目標的方法。一旦達到後，就開始盈利共享;供應商保留半數盈利，同時設立新的成本水平作爲下一階段的成本削減目標。如果績效無法達到，豐田會在合同期末把更多的採購額分配給競爭供應商。最終，實現獎優罰劣的目標。
因爲豐田給績效卓越的供應商提供長期的協議，因此他們也願意投入大量資金滿足豐田的特殊需要。豐田會提前把它的新產品計劃和規格通知供應商;供應商也會爲豐田的設計工作提供幫助。豐田沒有爲了尋求短期利益而把供應商的設計提供給其競爭對手以獲取更低的採購價格，因爲這種短期利益彌補不了對長期利益合作關係的造成的損害。而且，其它的供應商也會知道豐田的行動，從而危害到這些重要的合作關係。
豐田所採取的供應鏈模式與通用和福特的供應鏈模式另外一個不同點就是透過與供應商簽訂長期合同，保持所要監控和管理的供應商數量的穩定。把較大的訂單下給有限的幾個生產商可以讓供應商獲得規模經濟，而由此獲得的成本削減就由供應商和豐田共享。
豐田供應鏈的改革措施主要集中在三個關鍵領域：
協作規劃、協作設計、透明度。豐田的供應商在新產品規劃的時候就參與進來，這樣就能確保儘早解決工程問題，縮短更新和引入設備的時間。供應商也可以瞭解豐田的生產調度計劃，從而使他們調整生產計劃。減少整個供應鏈的過多庫存也給雙方帶來回報。
豐田所採取的模式是一套整合了各種因素的系統。它包括了對有潛力的供應商的評估和建立信任等大量前端的工作。合同本身並不複雜;它僅僅提出了合同期的承諾，建立了一個相互協作的基礎。然而建立一個長期的承諾就確保供應商針對豐田的投資能獲得合理的回報。豐田受益於技術改進的成果。豐田的長期計劃建立多個年度成本降低的基準使供應鏈能夠持續改進效率。豐田與供應商合作，透過把生產專家送到供應商的廠裏幫助他們識別和執行新的工廠生產舉措，實現改進目標。供應商從改進中獲得確定時間內一半的獲利。降低後的成本成爲更進一步改進目標的基準。
效仿豐田模式不能採納部分而忽略其它。每個部分都對整個體系的成果產生影響;一部分未成功就會減少整個供應鏈的收益。因此，很難去仿效豐田的供應鏈組織，但是它卻是豐田公司的競爭優勢。
七、管理戰略
在豐田，TPS系統的實踐和理論超越了工廠範疇，將供應鏈也囊括到該體系之中，並需要透過一系列重要措施，以保證供應鏈的高效運轉。
豐田是一家世界汽車巨頭，產品線齊全，市場廣闊。其產品在全球市場的區域化差異(如美國、歐洲和日本)，需要不同的供應鏈支撐。此外，不同的車型，如豐田，雷克薩斯和新貴轎車的供應鏈流程也不同。縱然存在共通性，但其差異性能引發我們更多的思考。我們相信，對供應鏈經理來說，瞭解不同的供應鏈在公司中並存的狀況，將會學到如何在實際工作中應用v4L架構。
(一)v4L架構
豐田公司的業績衡量取決於兩個同樣重要的要素：對過程的考慮及取得的成果。這個流程致力於平衡供應鏈的幾個平行要素—產品供應的差異性、產品流的速度、預測結果的變化性以及可學習的可視化流程。依據這樣一個細緻的檔案流程學習，纔可以實現持續進步。因此，每一章節末尾都會有一個“回顧”部分，將本章內容與供應鏈中的差異性，速度性，變化性和可視性，即“v4L架構”關聯起來。經理們若要理解豐田的概念，一種方式就是弄清自己所在公司是如何平衡供應鏈各個要素的。通常情況下，產品差異性大多着眼於市場利益，而很少顧及供應鏈、速度和變化性等。情況的複雜性會影響整個供應鏈。豐田謹慎的管理v4L因素造就了其供應鏈的一流表現。
(二)v4L原則
v4L原則結合了所有各種豐田供應鏈管理的流程，系統地致力於實現v4L平衡。
Variety(差異性)—產品品種需要仔細挑選，平衡市場需要和生產效率。當我們認識到產品品種對市場需求、製造加工及供應鏈成本的影響，我們在選擇品種做決策時必須考慮到這一點。從某種意義上說，選擇一個品種就代表選擇了一個關鍵的供應鏈，它影響到供應鏈各環節參與方。品種選擇的一個重要議題就是，我們需要有反饋迴路來確保選擇的品種能最恰當地反映當前市場行情。接下來的每一章中我們都將討論到，豐田流程中的學習機制是如何確保一個穩定的計劃、執行、檢查及行動(PDCA)的環路的。
Velocity(速度性)—供應鏈流動的速度是下一個重要概念。它體現在整個供應鏈的所有流程之中。把重點放在穩定整個系統，需要保證容量計劃與整個供應鏈保持同步。後面章節中的細節流程描述將突出在整個系統的計劃流程中，這種以速度爲基礎的方法如何發揮關鍵作用。
Variability(變化性)—供應鏈流程中訂單和運輸的變化，可以細化到如何執行個體流程。減少變化性可以使整個供應鏈流程在低風險層次上運營。除此之外，也可以確保質量提高流程不受干擾，從而持續降低成本，不斷提升服務質量。值得注意的是，品種、速度和變化都是爲了穩定供應鏈的整體業績。
Visibility(可視性)—所有流程的可視化是爲了確保使用正確的指標和要求，故在做任何計劃更改前，各方均能達成共識。在豐田，業績指標的50%看結果，另外50%則是看流程的遵循情況。換句話說，最後不僅是要獎勵短期結果，也包括是否遵循了正確的'流程。這種辦法能及時觀察到公司的“瓶頸”，並且得到迅速反映，確保主動的變革和效率的優化，產品品種與需求的同步和突發事件的最小化。可視化確保了公司的持續學習，從而保證流程的執行與市場現實狀況同步反饋。
豐田公司的成功經驗顯示，競爭的優勢能夠被創造出來並且能夠透過供應鏈的知識共享而得以持續。任何一個公司要想走在它的競爭者之前，與供應商進行有效的知識共享，提高公司動態的學習能力至爲關鍵。
然而，我國國內相當多的企業對於在供應鏈管理模式下對供應商管理的研究和實踐起步較晚。目前，多數供應商還只是被當作原材料、半成品和零部件的提供者，核心企業會利用實力上的優勢在談判中要挾供應商，或保留幾個相同的供應商，迫使他們相互競爭，以謀取短期利益等。這使得目前我國核心企業與供應商的關係比較微妙甚至有些緊張，自然就談不上什麼知識共享了。
第一：建立核心企業與供應商雙贏;的戰略伙伴關係
美國著名供應鏈管理專家克里斯多夫指出：21世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭;供應鏈中各成員利益是由供應鏈上各節點企業自身與其他成員共同作用的結果，供應鏈管理使得鬆散的獨立企業運作轉移到供應鏈的整體協調運作，從而提高合作的效率。隨着專業化分工和全球化貿易程度的加深，作爲供應鏈中核心企業的豐田公司開始關注其核心競爭力，上下游一體化的供應鏈管理成爲主流。公司更青睞於從獨立的專業供應商那裏採購組件和原料，但這也帶來了新的問題：引入外部供應商後，一旦缺乏對供應商的控制。就很難保證供貨質量和及時性。作爲企業界公認的不斷學習和改進的典範;，豐田公司得出了該問題的解決方案——與供應商建立雙贏;的戰略伙伴關係，實現知識共享，使其不僅成爲對供應鏈本身進行控制的一種方式，還進而發展成爲核心競爭優勢，且競爭對手幾乎無法複製。
供應鏈中企業的知識共享有利於提升我國企業的技術創新能力和整體競爭力，促使我國企業更快更好地融人世界經濟大舞臺。隨着全球競爭的日益加劇、創新活動的日益複雜以及市場需求的日益變化，我國企業必須改變傳統的供求關係思想，與供應商建立戰略伙伴關係。這就意味着要把供應商更多地看作是長期的合作伙伴，而不是競爭對手。供應商對核心企業的目標理解得越透徹。就越能滿足核心企業的需求。透過知識共享達成雙贏局面，增強整個供應鏈的競爭力。
第二：完善核心企業與供應商的知識共事機制
豐田公司的經驗表明，建立供應鏈各成員企業的知識共享機制能有效促進知識的相互學習，提高新知識的存活率，進而增強供應鏈的整體競爭力。目前我國企業在對供應鏈管理的認識、理解、研究與實踐等方面都存在着許多問題，從而導致供應鏈管理水平較低。縮小與世界領先供應鏈管理水平的差距，是我國企業管理的當務之急，而完善核心企業與供應商的知識共享機制正是解決這一問題的關鍵。我國企業可借鑑豐田的某些成功做法，如成立供應商協會、組建諮詢解決問題的團體以及組織自願學習團隊等，逐步推進核心企業與供應商的知識共享。提高企業動態的學習能力、持續的技術創新能力以及對市場的迅速響應能力。
第三：建立供應鏈企業間有效的知識市場
供應鏈企業間其實也存在一個無形的知識市場;透過市場機制的作用可以使知識在不同節點企業間流動。供應鏈知識市場中存在知識賣方和知識買方，兩者都相信他們會在知識交易中得到某種形式的利益。基於理性經濟人的假設，知識賣方將自己擁有的知識與其他企業分享，籍以獲得某種方式的回報(如獲得更多的下游企業訂單、得到一定經濟獎勵、提高企業在供應鏈中的聲譽等)。同樣，知識買方付出一定代價學習和吸收所需要的知識，並且也要求獲得回報(如擴大生產量、提高敏捷性、增強競爭力等)。豐田公司作爲核心企業，透過建立各種機制促進知識的交流，同時又着眼於長遠利益，不要求供應商給予即時的降價。爲知識市場的建立營造了較爲寬鬆的氛圍，並且提高了自己在供應鏈中的聲譽和影響力。對我國企業而言，供應鏈中的核心企業也應從中得到啓發，將眼光放得更爲長遠，努力營造供應鏈企業間有效的知識市場，實現知識共享，增強供應鏈的整體競爭優勢。
第四：塑造供應鏈知識共享的文化
良好的供應鏈知識共享文化往往能透過潛移默化的方式統一和溝通各節點企業及員工的思想。豐田公司成功的一個重要經驗在於塑造了良好的供應鏈知識共享文化，發展了共存共榮哲學，將選定的供應商整合爲一個企業家族，使其內部所有相關企業的利益和目標完全一致，並使各相關企業員工產生對本企業的供應目標、供應觀念、供應行爲規範的認同感。我國企業也應塑造供應鏈知識共享文化，促使核心企業與供應商形成統一的供應目標、供應觀念和供應行爲規範，最大限度地從行爲和思想上保持其正相關性，使員工自覺爲實現企業的目標而努力工作。這也有利於提高整條供應鏈的穩定性，促進知識共享活動的進行，並進一步提高核心企業與供應商的競爭力。
【拓展】豐田汽車發展的故事
上個世紀八十年代，這句著名的廣告詞使豐田車變得家喻戶曉。和許多人一樣，在我的印象裏，豐田這個名字是和"汽車"緊緊連在一起的，而當我聽說豐田汽車是靠紡織起家時，驚訝萬分。前不久，記者參觀了豐田公司在名古屋的產業技術館，傾聽了有關豐田發展的故事。
"日本的發明王"
豐田的故事，首先要從豐田父子倆說起。豐田父子就是1926年創辦豐田自動織機制作所的豐田佐吉和他的兒子——1937年創立豐田汽車工業公司的豐田喜一郎。
豐田佐吉在他一生當中取得了84項專利並創造出35項最新實用方案，被人們譽爲"日本的發明王"。他的一生可以說是日本近代發展史的縮影。走入豐田產業技術紀念館，處處可以感受到他的發明。
豐田產業技術紀念館是在豐田紡紗織布株式會社廠房原址上建造的，佔地4萬多平方米。走進產業技術館入口大廳，寬敞明亮的大廳中間一個十幾米高的大機器特別醒目。大機器的主體是環形的，最底下是環繞一圈的紡線，到中間就成了織成的布匹，彷彿直筒裙，最上面則是整整齊齊的布匹卷。這是豐田佐吉於1906年發明的環狀織布機，這完全超越了人們關於織布機的想象，因爲幾乎所有的織布機都是平面的。豐田人把這個龐然大物放在這裏作爲產業技術紀念館的一個象徵性標誌，爲的是體現豐田"研究和製造的精神"以及"創造的重要性"。
走進豐田產業技術紀念館的纖維機械館，使我們彷彿走入了一個時光隧道。從棉花的種類到紡織機械的發展更新，使我們彷彿一下子跨越了幾十年。
最早的紡線方法是我所熟悉的，常常在中國的紀錄片中看到。而這裏除了有紡紗婦女的模型之外，還有漂亮的小姐現場爲我們演示如何將一團棉花變成結實的棉線。使用的工具也是當年所用的，包括將棉花去籽的小木架和彈棉花的竹弓，還有帶着圓輪的紡車。展廳裏還展示了19世紀、20世紀初世界各地工業革命時期在紡織行業的成就，包括那些木頭和金屬相結合的機器。
置身於各種各樣的織布機當中，每到一處，工作人員都會把織布機開啟，讓它們發出"咣噹咣噹""轟隆轟隆"的機械聲，使我不禁想象起上個世紀工廠裏紡織女工的生活了。
1896年，豐田佐吉發明了"豐田式汽動織機"，那是日本有史以來第一臺不依靠人力的自動織機，而且與以往織機不同的是，可以由一名擋車工同時照看3至4臺機器，極大地提高了生產能力。
到了1902年，豐田佐吉發明了"聰明織布機"，無論是經線還是緯線，只要有一根斷線，織布機就會自動停下來。他的發明開啟了自動紡織業的大門，使得一名操作者可以同時看管幾十臺紡織機。直到一百年後的今天，這種裝置仍然被大型織機所沿用。而正是這種"一旦發生次品，機器立即停止運轉，以確保百分之百的品質"的思考方式，形成了今天豐田生產思想的根基。在參觀中，同行的記者詢問"生產中發生質量問題怎麼處理"，豐田人回答說："我們會做好所有的措施，使問題不能夠產生。"這和豐田佐吉的作風是一脈相承的。
工作人員充滿自豪地向我們介紹了佐吉在1924年發明的爲豐田汽車積累了原始資金的"G型紡織機"，即不停止自動換梭的豐田自動織布機。1929年，佐吉將G型織布機的專利轉讓給英國公司，獲得了100萬日元。在當時，這筆錢是一個非常大的數目。
"日本大批量汽車生產之父"
豐田佐吉的兒子喜一郎從東京帝國大學工學系機械專業畢業後，到父親的"豐田紡織株式會社"當了一名機師。經過10年磨練，豐田喜一郎擔任管技術的常務經理。然而，目光遠大的他並不滿足於眼前的成就。當他發現汽車能給人們帶來極大方便時，預感到這一新興行業具有廣闊的發展前景，決定將其作爲自己的事業。這一想法得到了父親的大力支援。佐吉把轉讓專利所獲得的100萬日元交給兒子，作爲汽車研究啓動經費。
豐田佐吉去世以後，公司總裁的職位由豐田喜一郎的妹夫（豐田佐吉的上門女婿）豐田利三郎擔任。豐田利三郎和豐田喜一郎在很多問題上都有分歧。1933年，豐田喜一郎終於獲准設立汽車部，並將一間倉庫的一角劃作汽車研製的地點。豐田喜一郎以此爲基地，於當年4月購回一臺美國"雪佛萊"汽車發動機進行反覆拆裝、研究、分析、測繪。5個月後，豐田喜一郎着手試製汽車發動機，拉開了汽車生產的序幕。1934年，他託人從國外購回一輛德國產的DKW前輪驅動汽車，經過連續兩年的研究，於1935年8月造出了第一輛"豐田GI"牌汽車。1936年，豐田AA型汽車問世。
1937年8月27日，豐田喜一郎另立門戶成立了"豐田汽車工業株式會社"，地址在日本愛知縣舉田町，創業資金爲1200萬日元，擁有職員300多人。
汽車公司是以豐田喜一郎自己的"姓"命名的。而會日語的人都知道，豐田在日語裏是念"TOYODA"的，之所以把"DA"改成"TA"，是因爲TA的發音聽起來比濁音的DA好聽，而且用日語的假名書寫"TOYOTA"時，筆畫爲8畫。日本人自古以來就認爲"八"這個漢字有越往下走越寬廣的含義，所以將公司的英文名定爲"TOYOTA"也包涵了豐田人對公司蓬勃發展的期望。
豐田喜一郎頗有戰略家的眼光，他自一開始.....