pdca （pdca循環） 最早由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱爲“戴明環”。pdca的含義如下：p（ plan）--計劃；d（do)--執行；c（check)--檢查；a（action)--行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個pdca循環裏。以上四個過程不是執行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，這樣階梯式上升的。pcda循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。
一、pdca循環的四階段八個步驟
第一階段是計劃（plan）：
包括分析現狀；找出存在問題的原因；分析產生問題的原因；找出其中主要原因；擬訂措施計劃，預計效果（應有數據可衡量及成果評估）五個步驟。
第二階段是實施（do）：
依計劃實施方案進行；實施前的工作準備；其它部門的協同合作；過程中如有異常應即時處置。
第三階段是檢查（check）：
把執行的結果與預定目標對比，檢查計劃執行情況是否達到預期效果。
第四階段是處理（action）：
檢討結果與原計劃比較，鞏固成績，把成功的經驗儘可能納入標準，進行標準化；對遺留問題進行原因分析，加以對策突破，將問題轉入下一個pdca循環去解決。
執行的結果與原計劃有差距，其原因通常是：對計劃的工作，事先未進行現狀分析；計劃目標不當；計劃做法不當；未依計劃充分準備；未嚴格依計劃做；執行過程中未有效控制。
二、實施pdca循環的要求
1、pdca循環一定要按順序進行，像車輪一樣向前進，周而復始，不斷循環。
2、企業每個部門、車間、工段、班組，直至個人的工作，均有一個pdca 循 環，這樣一層一層地解決問題，而且大環套小環，一環扣一環，小環保大環，推動大循環。這裏，大環與小環的關係，主要是透過計劃指標連接起來， 上一級的管理循環是下一級管理循環的根據，下一級的管理循環又是上一級管理循環的組成部分和具體保證。透過各個小循環的不斷轉動，推動上一級循環，以至整個企業循環不停轉動。
3、每透過一次pdca 循環，都要進行總結，提出新目標，再進行第二次pdca 循環，使管理的車輪滾滾向前。pdca 每循環一次，管理水平均提高一步。
三、pdca彰顯文化力
每一個pdca循環，本質上是管理活動的參與者向其所設定目標的一次進取行動。從文化的角度理解，每一個“目標”都是出於某種理念的支撐，而“行動”則更多地體現在組織和物質層面。
行動與目標的關係，可以用pdca循“環半徑”理論進行簡單詮釋：
計劃（p）設定的目標越高，環半徑越大，業務流程越長、牽涉崗位越多，上升難度越大。
沒有目標的行動，好比原地踏步，是原水平上的無效行爲。
文化力體現在執行力方面，可以用
“文化力夾角”理論進行形象詮釋：
一個“事半功倍”的組織，其文化力夾角大於45度。
一個“事倍功半”的組織，其文化力夾角小於45度。
而一個“一份耕耘一份收穫”的組織，其文化力夾角可以視爲等於45度。
隨着社會實踐和生產實踐的`發展，人們發現儘管有了科學技術手段和管理手段，但對於搞好安全生產來說，還是不夠的。科技手段達不到生產的本質安全化，需要用管理手段補充；而管理手段雖然有一定的效果，但是管理的有效性很大程度上依賴於對被管理者的監督和反饋，對於安全管理尤其是這樣。被管理者對安全規章制度的漠視或抵制，必然會體現在他的不安全行爲上，然而不安全行爲並不一定都會導致事故的發生，相反可能會給他帶來相應的利益或好處，例如省時、省力等。這會進一步促使他的不安全行爲的產生，並可能“傳染”給同事。不安全行爲是事故發生的重要原因，大量不安全行爲的結果是必然發生事故。
在安全管理上，時時、事事、處處監督企業每一位職工遵章守紀 ，是一件困難的事情，甚至是不可能的事，這就必然帶來安全管理上的漏洞。安全文化概念的應運而生，正是爲了彌補安全管理手段的不足。