對於意圖透過合併實現迅速發展壯大的中國企業而言，企業合併中的文化衝突，必將成爲他們不容迴避的挑戰。作爲這些企業的行政總裁，你將能夠從文中介紹的“文化審慎”五步驟中受益匪淺，同時，你還可以從副欄中就上海復旦金仕達計算機有限公司的合併文化建設，分享該公司董事長喬志剛先生的體會和經驗。
最近幾年，深受文化衝突之苦的企業大合併爲數衆多，並且仍在不斷增加。那麼，文化衝突是不可避免的嗎？未來的合併夥伴是否可以運用系統的辦法，減少此類衝突斷送有前途的合併交易的可能性？回答是一個響亮的“是”字。這個方法叫做“文化審慎（cultural due diligence）”，它是一種循序漸進的、非常實用的方法，能夠對收購方和目標企業做出迅速、低成本的文化測評。
測量差異
由於文化的變革涉及硬性和軟性的問題，這種審慎方法要求對企業文化做出定性和定量的分析，這不僅包括看得見的外在表現，如衣着和辦公室佈置，還包括較爲隱蔽的企業文化和企業經營方式的假設。
這些分析結果隨後經過編碼，用以測量未來合作伙伴之間的文化差異，確定這種差異帶來的風險和成本，以及制定應對的計劃。最後，如果交易能繼續的話，文化審慎的結果將用於合併後的整合階段，以使聯姻順利。
雖然企業文化攸關交易的成敗，但奇怪的是，正規的文化分析在大多數合併和收購中的作用微乎其微，甚至根本不存在。雖然經理人承認，在跨國交易中需要做文化分析，但當兩家身處同一國家的大企業合併時，這種分析就只停留在口頭上了。文化審慎法提供了一條原則，迫使經理人把文化視作交易成功的關鍵要素，並以縝密的研究代替他們的直覺和論斷。
企業的文化就象人的個性一樣，是許多有形和無形特點的總和。企業文化體現在有形“物件”中，比如開放或封閉的辦公室、正式或隨意的穿着和行爲、市場聲譽、薪資結構以及業績衡量標準。幾乎每件物品都包含着一些有關企業價值觀的資訊，例如使命和不成文的行爲準則。
反過來，價值觀通常以不成文的方式反映企業及其員工如何做事的假定。雖然這種假定一般是無形的，不象價值觀和物件那樣明顯地決定文化，它們有時卻對企業行爲發揮着更強有力的影響。例如，在沒有明說的情況下，我們也都可以理解，如果某家企業員工個個“爭奪第一”，那麼該企業肯定不是非常倡導團隊精神。
在最初階段，文化審慎的工作是發現並剖析收購方和收購對象雙方的物件、價值觀和假定，並在所發現事實的基礎上，將兩家企業放在方格圖上，以便測量它們之間的文化差異。有意合併的企業應該認真考慮做一個文化自評，在方格圖上找到自己的'位置，然後再尋找合併和收購的候選者。事先“瞭解自我”，會使自己在必須做出迅速的決斷行爲時，節省可觀的時間。
行動步驟
文化審慎法包含五個步驟：收購前篩選；宣佈收購後的綜合性文化測評；認知衝突、風險、機會和成本；設計並實施合併後的行動計劃；合併後對所發現事實的監控和證實。
收購前篩選，在這個階段，你的視線中已經有了一兩個目標，財務分析小組在埋頭苦算，律師在整理檔案，你也做完了自我測評。但是，你還沒有準備好要跟目標企業接觸。
因此，針對每個目標，你指定一個文化審慎小組，其明確任務就是確定衝突、風險、機會和成本。每個小組將承擔一項細緻的數據收集任務，包括收集可以提供目標企業文化資訊的公開檔案。這項工作絕對不能超過三週。小組成員將收集目標企業文化物件、價值觀和假定方面的資訊。他們將尋找諸如此類問題的答案：事情是怎麼做成的？決定是如何做出的？什麼樣的人員和行爲可以得到獎勵？