摘 要：本文論述了鍊鐵企業應如何開展低成本戰略，同時以河北鋼鐵集團宣鋼公司鍊鐵廠（以下簡稱該廠）爲例論述了鍊鐵企業實施低成本戰略的方向。
關鍵詞：低成本、戰略、探索實踐
低成本戰略實施的背景
全球經濟不穩定不確定因素仍然較多，鋼鐵產能階段性過剩的矛盾還很突出，國內外大宗原燃料價格持續攀升，用鋼需求強度下降、增速放緩，受上、下游兩頭市場擠壓，鋼鐵企業利潤空間逐步縮小。隨着低碳經濟發展，對鋼鐵企業節能環保提出了新的更高要求，進一步增加了生產執行成本。我國鋼鐵行業高成本、低收益、高風險、低增長時代已經到來，經營與發展形勢日趨嚴峻。
國際貿易保護主義擡頭，鋼材出口難度和成本增加。鐵礦石、焦煤等資源的高度壟斷和金融化趨勢，將長期威脅戰略資源的低成本安全供應。
通脹壓力持續增加，我國貨幣政策由適度寬鬆轉向穩健，交替採取提高存款準備金率、加息等措施，持續收緊流動性。這將進一步加重集團資金、成本壓力和財務風險。
綜合以上分析鋼鐵企業的競爭應實施低成本戰略，生鐵成本佔鋼鐵企業成本的70—80%，鋼鐵企業的降本增效鍊鐵系統承起着舉足輕重的作用，爲此鍊鐵企業應實施低成本戰略。
鍊鐵企業應如何開展低成本戰略
（一）成本項目：
成本包括變動成本和固定成本，變動成本是隨產量的變化而變化的成本項目。鍊鐵企業的變動成本項目主要包括：
1.入爐鐵料：機燒結礦、球團礦、鐵礦石、廢鐵、其他含鐵料
2.輔料：螢石、硅礦石、錳礦石
3.燃料：
(1)入爐焦炭：其中包括:自產焦炭、外購焦炭、小焦
(2)煤粉其中：無煙煤煙煤
(3)粒煤
4.動力：(1)氧氣(2)氮氣(3)高爐煤氣(4)焦爐煤氣(5)轉爐煤氣(6)電(7)風(8)蒸汽(9)水。
固定成本是不隨產量的變化而變化的成本項目，鍊鐵企業的固定成本項目主要包括：財務費用、管理費用、銷售費用等。
（二）應如何開展低成本戰略
在入爐原燃料結構不變，外圍保障系統一定的情況下，單位變動成本不隨生鐵產量的變化而變化；單位固定成本隨生鐵產量的增加而降低，單位固定成本隨生鐵產量的降低而增加。
爲此鍊鐵企業低成本戰略應從以下方面開展工作：
1.建立起良好、穩定、高效的生產組織模式，確保高爐長期穩定順行：一是生產、技術、設備系統各系統梳理影響高爐穩定順序的主要脈絡；二是制定避免發生問題的措施，讓高爐無計劃休風的事故不發生，三是出臺預案，一旦發生問題，給高爐一個休風的準備時間。可以避免螢石、硅礦石、錳礦石等溶劑洗爐成本、加空焦等燃料成本，增加產量可以降低單位固定成本。高爐長期穩定順行是鍊鐵企業低成本戰略的基石。
2.優化入爐原燃料結構：在保證入爐原燃料質量的前提下，適時根據原燃料市場價格變動，調整入爐入燒結構。可以降低機燒結礦、球團礦、鐵礦石、廢鐵等入爐鐵料的單位變動成本。
3.強化技能培訓提高員工操作水平改善技術經濟指標。透過改善技術經濟指標，降低焦比、提高煤比，達到降低燃料和動力成本。
4.推行精細化管理，強化管理嚴格考覈，減少浪費和不必要的支出。
低成本戰略實例
河北鋼鐵集團宣鋼公司鍊鐵廠（以下簡稱該廠）實施低成本戰略總結了成功經驗，下文做一介紹。
（一）確保高爐生產秩序穩定，實現長期穩定順行
高爐長期穩定順行是鍊鐵企業低成本戰略的基石，該廠主要透過強化人、機、料、環、法的'控制與管理保障高爐生產秩序穩定，實現長期穩定順行。
（二）開發原料性價優化分析軟件實現物料優化
根據生產管理部門提出的混勻料計算，燒結、球團配料計算，高爐配料計算的要求，形成一套從原料到燒結、球團到高爐的完整配料計算方案體系。可以依據設定的配料結構，計算出燒結礦，球團礦，以及高爐鍊鐵的成分，成本，尋求最佳配料方案。
（三）運用“網絡財務”管理模式，加強企業成本覈算管理
財務管理是現代化企業的管理核心，加強成本管理與控制是企業管理的根本和基礎。該廠透過對標挖潛，提出日成本覈算的要求。利用以Visual FoxPro6.0技術可視化編程編制了該廠成本預測系統、日覈算優化軟件。
全廠成本和各高爐，以及燒結、球團等主體車間的成本動態即錄即查；本系統可實現日分析，也可以進行累計分析，是廠加強經營管理，及時把握成本動態的重要渠道。
（四）推行責任成本（費用）分解將成本責任傳遞到全廠每名職工
1.指標按層次分解，即廠、科室、車間、班組（臺套）四級，層層分解，落實到人。科室要把本部門承擔的每一項費用指標分解到具體主管科長、具體責任人；車間要明確每項指標主管領導，班組到個人。
2.指標按體系分解，即主指標：產量、成本；次級分解指標：技術經濟指標、費用；過程控制參數：工藝技術參數、作業量等。明確主次，理清思路，抓好落實。
3.廠、科室、車間、班組逐級建立分解結構圖。各單位要根據各自負責的指標按樹形結構進行分解，橫向爲按層次分解（科室、車間、班組）；縱向按指標性質分解（成本指標、技經能耗指標、過程控制參數指標），明確具體責任人，並下達到最小責任單位。要求科室上牆圖表分解至主管科長、具體責任人；車間上牆圖表分解至班組（臺套）；班組上牆圖表分解至崗位個人。
4.責任成本（費用）分解的項目：
①車間：鍊鐵、燒結、球團車間按全成本和工序成本進行分解，輔助性車間按責任費用進行分解。
②科室：按製造費用（加工成本項目）和管理費用進行分解。
5.根責任成本（費用）分解的程序
根責任成本（費用）分解的項目據客觀條件的變化，每月對成本、費用指標均要具體進行分解，並以月度分解指標爲依據進行考覈。具體指標分解程序如下：
①依據公司下達月度成本計劃，廠進行分解。
②科室接到廠費用指標後，兩日內分解到車間或相關科室，並上報廠綜合辦（企管）。
③車間依據廠下達的成本計劃及科室下達的費用計劃，分解到班組。
（五）強化成本（費用）的指標考覈
每年在制定獎金分配辦法時設成本獎，專項進行考覈：
A對車間的考覈：
鍊鐵、燒結、球團主體車間的考覈：按工序成本和全成本考覈，其中：工序成本佔成本獎的70%，全成本佔成本獎的30%。
a全廠完成公司目標計劃：
①車間完成工序成本和全成本計劃，按目標檔全額得獎；
②車間未完成工序成本計劃，按目標檔否35%成本獎；未完成全成本計劃，按目標檔否15%成本獎；車間未完成工序成本和全成本計劃，按目標檔否50%成本獎。
b全廠完成公司考覈計劃：
①車間完成工序成本和全成本計劃，按考覈檔全額得獎；
②車間未完成工序成本計劃，按考覈檔否35%成本獎；未完成全成本計劃，按考覈檔否15%成本獎；車間未完成工序成本和全成本計劃，按考覈檔否50%成本獎。
c廠沒有完成公司成本考覈計劃，均不得獎。
輔助性車間的考覈：按責任費用進行考覈
①廠完成公司財務指標考覈計劃，輔助性車間按考覈檔計獎；廠完成公司財務指標目標計劃，輔助性車間按目標檔計獎。
②輔助性車間按責任費用項目權數比例否決成本獎，具體各車間每項否決比例見廠《2011年成本指標分解及考覈辦法》。
③廠沒有完成公司成本考覈計劃，均不得獎。
B對科室（站）的考覈：按製造費用和管理費用進行考覈，其中，製造費用佔70%，管理費用佔30%。
①廠完成公司財務指標考覈計劃，科室（站）按考覈檔計獎；廠完成公司財務指標目標計劃，科室（站）按目標檔計獎。
②科室（站）按製造費用和管理費用項目權數比例否決成本獎，具體各科室（站）每項否決比例見廠《2011年成本指標分解及考覈辦法》。
③廠沒有完成公司成本考覈計劃，均不得獎。