企業全面預算體系圖
我國部分公司在實行全面預算治理時，存在對銷售預算重視不足、預算編制方法不公道、預算評價指標不完善和全面預算治理職員素質不高等題目。本文就全面預算治理在實際操縱中出現的上述題目進行分析，並在此基礎上提出了相應的解決對策和改進建議。
一、我國企業實施全面預算治理的歷史與現狀
隨着改革的深化，以及市場經濟體制的建立和完善，企業面臨日益激烈的競爭，市場需求也日新月異。企業預算治理理論與方法在西方國家企業中得到了成功應用，因而被引進我國，國內部分企業開始積極探索適合我國國情的企業預算治理。如山東華樂團體、中國新興鑄管聯合公司、上海華誼（團體）公司、浙江交聯電纜有限公司、杭州風鐵團體公司等企業都對企業預算治理進行過一些有益的探索，並積累了一定經驗，創造出較好的經濟效益。我國財政部分別於2001年4月28日及2002年4月10日頒佈實施了《企業國有資本與財務治理暫行辦法》和《關於企業實行財務預算治理的指導意見》，爲企業實施全面預算治理提供了制度性指南。大中型工商企業團體紛紛把全面預算治理當作企業加強集權治理、實現團體公司對分公司內部控制的重要手段和開展團體化治理的突破口。
一項對58家國有大中型企業的調查表明，被調查的企業中有三分之一左右開始實行全面預算治理。同時，調查也表明，各企業預算治理的範圍有較大差異（見下表）：
由上表可以看出，我國大部分企業的預算治理並不是真正意義上的全面預算治理。表中顯示有41%的企業未將資本性支出和生產本錢列進預算治理範圍，超過50%的企業沒有把應收賬款預算、存貨預算、現金預算和應付賬款預算等內容納進本企業的預算範圍，甚至有33%的.企業不做銷售預算。在調查對象中，真正實行全面預算治理的企業，採掘業不超過45%、製造業不超過28%，流通業不超過21%、建築業和其他行業爲0。透過表中的數據分析可以以爲全面預算治理在我國實務界的推廣與普及尚處於起步階段。
二、全面預算治理在實際操縱中面臨的題目
著名治理學教授戴維·奧利以爲，全面預算治理是爲數未幾的能把組織所有關鍵題目融於一個體系的治理控制方法之一。然而在實際工作中，預算治理特別是全面預算治理的實施卻困難重重，我國很多企業在實施全面預算治理的過程中還存在一些亟待克服的題目，主要表現在如下幾個方面：
（一）全面預算治理並不全面，銷售預算重視不足。如上文所述，我國大多數企業編制的預算主要是利潤預算，而對基礎性的銷售預算重視不足，甚至接近三分之一的企業不編制銷售預算，且編制銷售預算的企業還存在盲目選擇猜測方法等題目，使銷售預算的編制缺乏科學性和正確性。全面預算治理的編制一般是從銷售預算開始的，銷售預算編制的正確與否直接關係着生產預算、存貨預算等專門預算的正確性，銷售預算編制不科學將會導致整個預算體系無效，資源得不到公道配置，使生產經營遭受不必要的損失。
（二）全面預算編制方法選擇單一。全面預算編制的方法主要有固定預算、彈性預算、轉動預算、零基預算和概率預算等，各種預算方法都有其優點和不足。我國很多企業爲簡化預算，往往只選擇較簡單的編制方法草草編制了事，但由於各種預算方法存在一定缺陷，只利用單一全面預算編制的方法編制預算，會致使預算編制的科學性和實用性大打折扣。
（三）全面預算治理績效評價體系不完善。績效評價是全面預算治理的重要環節，假如全面預算的指標或者控制考覈方式不符合公司的實際情況，預算可能會起反作用。全面預算治理績效評價需要以完善指標體系作爲支撐，但現實中某些公司仍未建立起責任會計制度，責、權、利不明確，使全面預算治理的控制效用不能有效發揮；同時大部分企業對全面預算治理的績效評價指標主要限於財務指標，而對非財務指標重視不足，指標設計不夠科學和完善，不能全面反映公司的實際執行情況與員工的工作業績。