一、 前言
隨着中國改革開放的不斷深入，已經由短缺經濟轉變爲過剩經濟，中國經濟的調整由水桶理論決定的關鍵行業的調整變爲全國宏觀的經濟結構的調整，企業競爭日趨完善，居民消費持續低迷，企業的競爭越來越激烈；隨着中美關於中國加入世貿組織談判的成功，中國加入世貿已指日可待。面對國內國外激烈的競爭環境，中國的企業該採取何種措施？
在改革開放的20年內，企業在由計劃經濟下形成的粗放的生產逐漸向市場經濟要求的現代企業的經營效益型轉化，其中包含企業的改革、改組、改制，涉及企業的管理機制、管理方法、管理觀念等，是企業管理的一項重大變革。這也是企業在面臨國內國外的激烈競爭環境中取得生存唯一選擇。巨人集團、三株以及愛多集團的倒閉無不深刻的說明這一問題。中國到了需要進行管理革命和管理救國的時候了！
ERP作爲一種先進的、適應現代競爭環境管理哲理和管理的方法論是幫助企業完成這一變革的最爲有力的武器。但在MRP-II/ERP引進中國的20年裏，獲得成功的企業少之又少，而且成功的企業又大部分是外資企業和國有大型企業。然而中國的企業90%爲中小型企業，中小型企業是現在市場經濟的主體，也是市場活力和創新主要源泉，中小型企業這一變革的成功與否直接關係着中國市場經濟的興衰。
究竟是什麼原因引起ERP在國有大型企業、外資企業以及中外合資企業內才能成功？作爲中國經濟主體的90%的中小型企業如何才能成功實施ERP項目，完成企業管理革命的轉變？一些上ERP項目失敗的企業在思考、ERP廠商在思考、爲ERP項目提供諮詢服務的管理諮詢公司也在思考。99年4月28號，中國用戶雜誌在京都飯店舉行“99ERP發展研討會”。參加研討會的著名的管理專家、國內外著名的ERP廠商、ERP的用戶以及爲實施ERP項目提供諮詢的管理諮詢公司仁者見仁，智者見智。 我認爲在ERP價值供應鏈的各個環節中都存在一定的問題。如ERP供應商的參差不齊、實施ERP的企業素質普遍較低、ERP管理諮詢公司實施諮詢時的方法論的水平不高、連接ERP價值供應鏈的三方的ERP實施過程沒有很好詳細設計和實施。尤其是在前面三個環節不可能在很短的時間內獲得解決時，第四個環節：ERP的實施過程，是在目前ERP項目實施成功的關鍵。
二、 ERP的供應商
80年代是MRP-II的引進階段，由於我國的經濟環境還是以計劃經濟爲主，市場調節爲輔，企業參與市場競爭的意識不夠，製造管理落後，加上企業領導對MRP-II的認識不夠，從MRP-II的整體實施效果來看，企業所得效益與極大的相去甚遠。國內的MRP-II的市場遠未成熟，只有國外的MRP-II廠商提供MRP-II的服務。從90年到96年，中國的改革開放不斷深化，我國的經濟體制已由計劃經濟向市場經濟轉變，產品市場形勢發生了顯著的變化。這時大多數的用戶在應用都獲得了或多或少的收益。而這時MRP-II的應用也只侷限於製造業，國內已有廠商如北京的利瑪和開思以及上海的啓明已開始向企業提供此類服務。從97年以後，網絡經濟的迅速發展，傳統的製造業企業和服務業企業的界定趨向模糊，企業業務範圍越來越廣，傳統的MRP-II軟件越來越難適應企業經營環境的變化，而在MRP-II基礎上演化而來的ERP作爲一種管理模式被提出且引進，以及隨着企業經營環境的改善以及企業對企業管理軟件的實施經驗的增加和對管理軟件的理性理解，企業對MRP-II/ERP管理軟件需求也開始增加，同時衆多中國軟件廠商不僅是傳統的製造業軟件廠商而且有新的軟件廠商以及衆多的軟件廠商的開始提供此類服務。
目前，在國內的提供MRP-II/ERP的國內國外廠商有幾十家之多。國外ERP廠商以及其產品有：SAP的R/3、Oracle的Oracle Application、rds的OneWorld、四班的MSS製造管理軟件、SSA的BPCS、Scala、Symix的Syteline、Baan、上海奧林島代理的MRP9000、聯想集成代理的Morex。國內也有不少從事MEP-II、ERP軟件的開發，較早從事MRP-II軟件開發的有北京的利馬和開思、上海的啓明，在98年以前一直是維持生存。自98年以後國內掀起ERP的高潮，利馬和開思儘管收入不如國外廠商，但也取得了飛躍的增長業績。另外一些軟件廠商也加入ERP市場：天津企星MRP-II、北京金航聯AEPCS生產管理系統、廣州MRP高博士、南京漢邦的合康NETUP-MRPII、青島金衛的上馬ERP、北京科希盟的SJ-ERP、北方電腦的北極星ERP、北京並捷的EMIS、西安博通資訊MEP-II、廣東慧亞MRP-II、山西經緯JW-MIS、北京和佳ERP、北京和利時HS2000ERP、西安協同軟件、東南大學/江蘇計算機所的ERP軟件、華中軟件的ERP、武漢開目ERP。1998年6月26號，我國一批從事財務軟件開發的廠商：用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盤、恆選、達易等8家聯合宣佈進軍ERP市場；此外，還有北京富港ERP、廣州華通ERP、上海博科商業ERP。
在98年以前，MRP-II/ERP的廠商還是屈指可數，98年以後國內就有三四十家之多，真給人以忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開的感覺。這從一個方面說明MRP-II/ERP在國內有很好的應用前景，但同時也說明我國的MRP-II/ERP廠商目前還處在不成熟的階段。在國外，MRP-II/ERP軟件廠商經過幾十年的發展纔有現在五六家較好的廠商，而國內一下就有幾十家之多；同時從MRP-II/ERP廠商的收入情況也可以看出國內廠商與國外廠商的差距。在國內的31家廠商中，ERP產品銷售和實施服務收入超過1000萬人民幣的廠商主要有：用友、利瑪、開思、浪潮國強這四家；而在國外11家的廠商中，其ERP產品銷售和實施服務收入超過500萬美元的有SAP，Oracle、rds、四班、SSA這五家，其中SAP收入已過1000萬美元。收入超過200萬美元的有：Scala、Symix和Baan。
在市場份額上，國內的MRP-II/ERP廠商更是不能和國外的MRP-II/ERP廠商相比。在我國ERP市場主力廠商的市場份額如圖所示：
廠名 SAP QAD ORACLE JDE FOURTH SHIT CA BAAN SYMIX SSA
份額% 28.7 6.8 20.7 7.5 7.2 3.2 3.0 1.6 5.8
與國外ERP廠商相比，國內ERP廠商有以下弱勢：
1、實施經驗不足。國外ERP廠商有幾十年的實施經驗，國內的ERP廠商只有幾年的實施經驗，而ERP既是一項計算機工程，但它更是一項複雜管理工程革新。
2、國內ERP廠商的機構不齊全：缺乏ERP設計實施的管理諮詢機構。該機構對內參與ERP的設計，對外參與對客戶實施ERP進行諮詢，爲廠商替企業實施ERP提供準確的實施重點和實施難點諮詢報告。而在現實ERP廠商設計ERP軟件時，只是有計算機設計人員參與，而企業管理人員基本上沒有參與。
3、衆多國內ERP廠商在進行ERP軟件開發時，只是手工作坊式的。
4、缺乏軟件開發所需要的軟件開發制度和開發體系。從而導致軟件的穩定性不好。
5、ERP廠商還沒有意識到這是他們幫助企業實施管理變革，而僅僅只是把它當作一個計算機項目。當然幫助企業實施管理變革並不是一相情願的事，如果企業只是需要現代管理模式的計算機翻版，這就要ERP廠商的實施經驗和技巧。這也是衆多企業在實施ERP時失敗的主要原因之一。
國內ERP廠商與國外ERP廠商相比有具有一定的優勢：
1、國內ERP廠商在技術上和國外的ERP廠商具有一定的同步性。如目前企業爲了適應市場競爭環境的需要ERP正在和商務緊密聯繫起來；爲了適應企業動態的管理模式，各個軟件廠商正在積極開發動態企業建模技術DEM（Dynamic Enterprise Module）,以實現業務管理和軟件系統的分離。這些技術可以說國內外廠商在同一起跑線上。
2、國內ERP廠商在上與國內用戶具有一致性。企業競爭環境國內ERP廠商理解的更爲深刻。
3、國內ERP軟件在價格上具有很強的優勢。國外的ERP軟件往往很貴，只有一些大型或特大型企業纔有能力承受；而國內的ERP軟件則相對來說比較便宜，對中國的衆多的中小型企業來說，是能夠承受的。這也是國內ERP廠商的希望之所在。
從國內銷售和服務收入超過1000萬人民幣的用友、利瑪、開思、浪潮國強廠商可以看到中國MRP-II/ERP的希望。利瑪和開思是從傳統的製造業軟件走向ERP軟件。用友和浪潮國強是從軟件開始ERP管理軟件。利瑪和開思擁用其在MRP-II的經驗而在ERP市場上居於領先地位，用友憑其在財務軟件方面的品牌而ERP市場上站住腳跟還取得較好的成績，浪潮國強取得成績的原因則值得國內ERP廠商研究。浪潮國強在財務軟件市場並沒有金蝶強，但憑浪潮國強與Symix的合作，在軟件開發和軟件實施上借鑑國外同行的經驗，有效的縮短浪潮國強與其他ERP廠商的距離，雖然浪潮國強進入ERP市場還不到兩年時間，但已經在ERP市場上取得很好的業績。
三、 ERP的應用現狀
自從1981年瀋陽第一機牀廠從德國工程師協會引進第一套MRP-II軟件以來，MRP-II/ERP在我國的應用和推廣已經經歷了20年的風雨歷程。從開始的探索學步到以後的漸有成效階段以及現在的成熟發展階段。據不完全，我國目前已有700家企業購買或使用了這種先進的管理軟件。在衆多的ERP廠商的推廣下和衆多企業積極實踐和應用，ERP在企業的應用效果究竟如何？據統計，在所有的ERP系統應用中，存在三種情況：按期按預算成功實施實現系統集成佔10%--20%；沒有實現系統集成佔或實現部分集成的有30%--40%；而失敗的卻佔50%，並且在實施成功的10%--20%中大多數爲外資企業。
爲什麼ERP系統的實施成功率如此低？爲什麼大中企業和外資企業實施ERP系統的成功率較高？中小型企業能不能實施ERP管理系統？如能實施，中小型企業實施ERP的成功率能不能提高？而在中國，90%的企業可是中小型企業！
從企業的角度來說，ERP實施失敗的原因主要有以下幾點：1、企業的領導對ERP的項目的實施不夠重視。在ERP的實施中，不論是企業的實施人員還是ERP廠商以及爲企業實施ERP管理諮詢的管理諮詢公司，都認爲ERP工程是“一把手”工程。從實施ERP項目的成功企業和失敗的企業的經驗和教訓很清楚可以得出以上結論。2、概念模糊。這些企業對ERP認識模糊，混淆了“ERP軟件”和“ERP系統”的概念。他們認爲，只要投入一定的資金購置硬件和莫種ERP軟件，就可以解決企業這樣那樣的老大難問題。其實，ERP首先應當作爲管理哲理和方法，其次纔是一項軟件。3、企業管理機制和市場不完善。有些國內企業的一些人員還習慣計劃下的傳統的管理方式，市場意識不強，加之外部市場法規不健全，干預時有發生、不按期履行等因素都影響企業按市場規律和規則來運作，而ERP是市場經濟條件下的產物，若不克服這些差異，ERP的實施就難以進行。4、對自身的需求缺乏深入的研究。MRP-II/ERP的實施是一項複雜的工程，如何實施需要對企業內部的需求進行周密細緻的研究論證：可行性分析。5、基礎建設不完善。由於的原因，許多企業普遍存在技術設備落後，計算機基礎薄弱，企業人員缺乏培訓，對最近的管理思想和技術知識理解不夠、不深。只懂本崗位的業務，對其他崗位的業務知之甚少，懂管理者缺乏資訊技術知識，而資訊技術人員缺乏管理經驗。
對於大中型企業來說，企業領導對現代管理理念較熟，企業管理制度和企業執行的管理機制較爲健全，基礎設施完備，人員培訓較爲充分，所以大中型企業在實施ERP項目時遇到的阻力較小，而且容易克服。相對中小型企業來說，企業在實施ERP項目時遇到的阻力會很大，從而極有可能使得ERP項目收不到預想的效果，而且還有可能使得項目半途而廢。這樣中小型企業不但不能從實施ERP項目中獲得收益，反而會使ERP項目成爲企業的'包袱、無底洞。
中小型企業是否因爲如此而不能上ERP項目呢？我認爲中小型企業不僅能上，而且還要大力鼓勵企業來上ERP項目。1957年美國生產與庫存控制協會（American Production and Inventory Control Society, APICS）的成立與1960年前後Joseph Orlicky 等人開發的第一套物料需求計劃（Material Requirements Planning,簡稱MRP）軟件的面世，標誌着現代企業資源管理系統的發展開始起步。縱觀其近40年的發展歷程，可以發現，企業資源管理系統的發展中的每一步都與經濟的發展階段、企業所處經營環境和變化息息相關，尤其重要的是新的管理、、管理技術和管理方法的出現，必然成爲企業資源管理系統發展的催化劑。這一過程簡要分階段如下：
階段 企業經營方式 問題提出 管理軟件 基礎理論
60 年代 l 追求降低
l 定貨點法管理
l生產缺貨頻繁
如何確定定貨時間和訂貨數量 MRP系統 l庫存管理理論
lMAST
lBOM
70 年代 l計劃偏離實際
l人工完成作業計劃
如何保障計劃得到有效實施和調整 閉環式MRP系統 l能力需求計劃
l車間作業管理
l計劃、實施、反饋與控制的循環
80 年代 l追求競爭優勢
l各子系統缺乏聯繫
如何實現管理系統一體化 MRP-II系統 l系統集成技術
l物流管理
l決策模擬
90 年代 l追求創新
l要求適應市場環境變化
如何在社會內利用一切可利用的資源 ERP系統 l供應鏈
l混合型生產環境
l事前控制
由此可以看出ERP的實質是管理哲理的應用而非其他。而這正是衆多中小型企業目前所急需的。
因此對中小型企業來說，ERP項目更着重根據企業所面臨的經營環境，採取適和企業經營環境的管理理論和管理方法來實施ERP項目。從而使中小型企業擺脫粗放的生產管理向市場經濟要求的現代企業的經濟效益型轉化。
四、 ERP實施的瓶頸及對策
對國內衆多的ERP廠商來說，中小型企業是他們目標顧客。因爲對基礎較好、管理先進的大型企業往往會選擇實施經驗豐富產品成熟的國外公司來服務。如大衆汽車有限公司於1996年1月開始使用的SAP的R/3系統。而前面所說的國內ERP廠商的弱勢以及企業實施ERP項目失敗的原因都是不可能在一個短時間內能夠解決的。那麼對缺少實施經驗的國內ERP廠商和基礎設施薄弱、管理水平較低的中小型企業怎樣才能提高ERP項目成功率呢？
在ERP的實施中，ERP工程是“一把手”工程，如果企業的領導沒有重視該工程，那麼該工程必定失敗；但這並不能說明只要“一把手”重視就能夠成功地實施。在企業決定上ERP項目時就說明企業的領導對ERP抱有很大的希望，也就對ERP項目很重視。可是仍然有衆多企業失敗。如果在深層次研究以下就可以發現，既然缺少實施經驗的國內ERP廠商不可能在短時間內改變，基礎設施薄弱、管理水平較低的中小型企業也不可能一下就可以變成基礎設施強、管理水平高的企業，那麼在ERP價值供應鏈中連接ERP供應商、企業以及管理諮詢公司的ERP實施過程規範化是ERP實施成功的關鍵。這樣在實施過程中ERP廠商可以獲得經驗，企業也在實施過程中將管理水平提高。
如何使得ERP實施過程規範化呢？首先要在組織結構上ERP廠商內部建立ERP實施諮詢部門。在ERP項目實施前，對企業進行評估分析，在實施準備過程中積極配合管理諮詢公司以及企業作好企業業務流程重組分析工作，在實施過程中配合實施人員完成企業人員的培訓工作。其中在ERP實施前的資訊評估準備工作細緻、完備與否是ERP項目實施成敗的關鍵。因爲，如果企業領導雖在主觀上重視而客觀上由於領導本身的侷限而不能重視時，可以透過細緻、完備的準備工作將它彌補，從而使得ERP項目能朝着預期的方向發展。 其次要對企業評估分析的內容進行細緻、周密的分析和設計。在對ERP項目實施評估分析的主要內容爲：
1、行業分析。①透過對不同行業分析可以明確企業對ERP需求的內在動力。如對市場競爭是簡單靜態如化工、半成品加工等他們實