論銀行業治理型會計資訊系統的構建

　摘要：隨着的迅速和加強內部治理的需要，銀行對的要求已從簡單的事後算賬、報賬轉變爲輔助治理者制定決策、強化內部治理、公道利用經濟資源、進步經濟效益上來，相應地會計資訊系統也應從覈算型向治理型轉變。　　關鍵詞：治理型會計資訊系統；會計職能；治理決策　　一、治理型會計資訊系統的發展現狀　　隨着經濟的迅速發展和加強內部治理的需要，銀行業對會計的要求已從簡單的事後算賬、報賬轉變到參與經營治理、對經營治理活動實施控制和考覈上來。會計職能的內涵和外延發生了深刻的變化，反映和監視已不能完全概括會計的全部職能，參與決策、實施控制和考覈正成爲會計新的職能。這種內部治理的需要和會計職能的轉變成爲治理型會計資訊系統發展的內在動力，但治理型會計資訊系統在實踐中的大多還停留在探索階段，尚未構成一個完整的應用系統體系。其存在的：一是系統功能較單一，大多隻是簡單地報表查詢、彙總以及財務比率。二是系統提供的資訊大多是貨幣性資訊，而一些重要的非貨幣性資訊（如：資產質量、風險控制、客戶關係等）不能及時表露。三是系統缺乏豐富的數據分析工具，不能有效地支援治理決策的制定。四是系統需求的提出、實際開發和應用不同一，基本上是各部分各自爲政，均從本部分的治理需要和角度出發來進行系統的開發和設計，存在着數據來源多頭、數據格式不一、功能單一重複且各部分的系統數據不能充分共享、造成資源浪費的情況。　　而覈算型會計資訊系統卻發展迅速，從20世紀70年代的單機處理到80年代各類櫃面業務處理系統和會計報表處理系統的應用，從90年代各行全國聯網系統和多元化自助服務系統的廣泛應用到目前以數據大集中爲標誌的各業務處理系統操縱平臺的同一集成以及在此基礎上的相關數據庫的建設。截至目前，覈算型會計資訊系統已發展成具備事前審批、事中控制和事後監視功能的一個比較完整的應用系統。但治理型會計資訊系統的建設卻一直進展緩慢，沒有重大突破，學術界對何謂“治理型”也一直爭議頗多。下面筆者將具體說明造成這種情況的原因，並從治理的本質出發對治理型會計資訊系統體系的構建進行探討。　　二、構建治理型會計資訊系統的基礎　　筆者以爲，覈算型會計資訊系統之所以發展迅速並能很快地被推廣應用，主要是由於它有明確的理論依據——複式記賬理論，系統採用的核算（即對數據的分類依據）與傳統手工會計記賬基本一致，而且企業會計制度對錶露會計資訊的財務會計報告格式也都有比較明確的規定。因此以複式記賬爲理論基礎，以對外表露會計資訊爲目標，覈算型會計資訊系統開發起來得心應手，相比之下治理型會計資訊系統進展緩慢的主要原因是：　　首先，理論上人們對於“治理”這一概念含糊不清，對於以何種治理思想、治理理論爲開發依據，無論是學術界還是軟件開發行業一直沒有形成一致的看法，而這關係到治理型會計資訊系統的開發設計思路題目。　　其次，在實踐中不同規模、不同經營範圍的銀行（包括同一銀行內部不同部分）治理風格不同，要求系統提供的治理資訊也不同，要求輔助決策的程序不同，這種需求的多樣性也給治理型會計資訊系統的開發增加了難度。　　因此要想構建一個有效的治理型會計資訊系統首先要有一個的理論作指導，要尋找一個科學的理論必須要先弄清楚治理的本質。自泰羅和法約爾開創管以來，學術界對“治理”的定義一直是衆說紛紜，如：“治理就是系統執行的，據此組織系統的活動，使系統不斷呈現出新的狀態”：“治理就是實行計劃、組織、協調、控制的過程”：“治理的本質是決策，或者說是圍繞着決策的制定和組織實施而展開的一系列活動”。上述觀點從不同角度描述了治理的特徵，筆者以爲最後一種觀點最能體現治理的本質——即決策理論學派代表人赫伯特。西蒙提出的“治理就是決策”。西蒙的主要觀點如下：　　（一）治理就是決策，決策貫串於企業整個治理過程。決策是組織及其活動的基礎。組織是作爲決策者的個人所組成的系統，組織的全部活動就是決策活動，對這種活動的治理實質上就是制定一系列決策，如制定計劃的過程是決策；組織設計、機構選擇、權力的分配屬於組織決策；實際同計劃標準的比較、檢測和評價標準的選擇屬於控制決策等。總之，決策貫串於企業治理活動的各個方面和全部過程。　　（二）決策過程。決策並非是一些不同的、中斷的瞬間行動，而是由一系列相互聯繫的工作構成的一個過程。這個過程包括四個階段：第一，情報活動——探查環境，尋求制定決策的條件。第二，設計活動——創造、制定和分析可能採取的行動方案。第三，抉擇活動——從可資利用的方案中選出一個適宜的特別行動方案。第四，審查活動——對過往的.抉擇進行評價。一般來說，上述四個階段是順序進行的，而實際執行過程中則要更復雜，在制定某一特定決策的每個階段，其本身就是一個小範圍的決策制定過程。　　（三）程序化決策和非程序化決策。西蒙把企業的治理活動分爲兩類：一類是例行活動，即一些重複出現的工作。有關這類活動的決策是經常反覆的，而且有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現這類工作或題目時，就可以利用既定的程序來解決，這類決策活動叫程序化決策。另一類活動是非例行活動，不重複出現的，如新產品的開發、產品結構的調整等。這類題目在過往尚未發生過，或由於其確切的性質和結構極其複雜，或由於其確切的性質和結構捉摸不定，但由於其十分重要而需要用現裁現做的方式加以處理。解決這類題目的決策叫非程序化決策。　　根據西蒙的決策理論，銀行的日常治理活動（主要包括經營戰略的制定、財務計劃的制定、決策的執行、業績的評價、風險的控制和治理、盈利能力分析等等）可劃分爲程序化決策活動和非程序化決策活動兩大類。其中經營戰略的制定通常關係到銀行未來生存與發展的經營方向題目，且將會隨着經濟環境、競爭態勢、技術、組織等因素的變動而變動，而這些因素很多又是事先無法精確猜測的，沒有一個固有的程序來遵循，更多地需要決策者的判定、直覺和創造。因此經營戰略的制定通常屬於決策理論中的非例行活動，一般由高層治理者（主要指總、省行的行長）制定，實行的是非程序化決策。而財務計劃的制定、業績的評價、風險的控制和治理、盈利能力分析等治理活動通常是常規性的、反覆性的、且結構比較清楚明確，可以使用一些簡單的數學分析模型來解決，這些治理活動則屬於決策理論中的例行活動，一般由中層治理者（各業務部分的經理）制定，實行的是程序化決策。至於前臺營業網點及其主管部分的業務活動則屬於決策的執行活動，決策執行的結果將透過會計覈算系統進行反映。從經營戰略、戰術計劃的制定到決策的執行，到事後盈利能力分析和業績的評價，最後形成一個完整的決策過程。