管理是指一定組織中的管理者，透過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。以下是小編爲大家整理淺談現代企業的精細化成本管理（通用12篇）的相關內容，僅供參考，希望能夠幫助大家！
淺談現代企業的精細化成本管理 篇1
【摘 要】成本管理作爲經營管理的核心環節和內在要求，爲企業實施低成本戰略，打造核心競爭力提供了有力保障。筆者結合公司在成本管理實踐中採取的具體措施，主要從精細化預算、覈算、分析、考覈方面建立成本管理體系，創新成本管理模式，以精細化成本管理提升企業核心競爭力，實現向成本管理要效益。
【關鍵詞】企業;精細化;成本管理
隨着經濟的發展和企業競爭的加劇，企業由高利潤率時代正在向微利時代過渡，而微利時代的企業領先策略就是贏在成本，可見加強成本精細化管理勢在必行。成本管理的主體是企業，成本管理的動力來自於企業內部經營管理的需要。因此，企業在成本管理過程中應當儘量使成本資訊精細到每一個管理環節來支援企業，以精細化預算定標準，精細化覈算做基礎，精細化分析挖潛力，精細化考覈抓落實，實現企業由粗放型管理向精細化管理轉變，由傳統經驗管理向科學化管理轉變，以及財務成本管理在理念上的重大轉變。本文結合中國航油華北公司(以下簡稱公司)長期以來在成本管理方面的經驗和做法，淺議企業精細化成本管理。
一、精細化成本預算，實現成本標準定額
精細化成本預算是成本控制的基礎，編制方法的合理性和數據的準確性將直接影響日後成本管控和績效考覈工作。用零基預算取代增量、減量預算編制模式，是精細化成本預算編制的一條重要途徑。
(一)建立固定費用開支數據庫
固定費用主要指受國家、行業政策長期影響，不受業務量影響的固定成本，主要包括國家徵收的與業務量無關的稅費、相對穩定的職工薪酬、固定設施設備的維保、折舊費用等。公司透過梳理近年的成本費用開支情況，建立起了一套完備、系統的固定費用數據庫，費用明細精確到單筆費用、具體部門、開支日期。
(二)建立變動費用的開支標準
對於隨業務量變動的費用按性質分類劃檔，合理測算出變動費用標準定額。與人相關的，以人均爲標準，如職工薪酬;與資產相關的，以成新率爲標準，如維修費用;與業務量相關，建立噸油標準，如進貨費用，安全費用;與業務活動相關的，以單位規模爲標準，如差旅費、業務招待費、交通費等;與人、物、事等多項相關，要分別按人均水平、資產比重、業務特點來測算標準與定額，如辦公費，既要結合業務分類，又要結合人數分檔;帶有偶然性和專項性的支出按項目的輕重緩急排序，實行必要的項目論證;對於單位的其他費用(指會計科目)是比較難確定的一個標準定額項目，要按人均水平覈定標準與定額，避免其成爲不合理預算的百寶筐。對於標準和定額的測定，要隨着經營情況適當調整，不斷修正。
二、精細化成本覈算，紮實成本管控基礎
公司的精細化成本覈算依託於以ERP系統爲核心的管理軟件，透過橫向到各個業務環節，縱向到各級生產單位，達到覈算的廣度、深度相融合，爲經營管理決策提供數據支援。
(一)成本覈算要與生產和業務流程緊密結合
1.分環節覈算。公司將業務流程梳理爲採購、運輸、儲存、加註、銷售五個業務環節，每一項成本都要與業務鏈條進行匹配，找到最具價值核心環節，爲業務流程重組、業務環節外包、業務環節增值等控制成本的決策提供依據。
2.分產品覈算。成本計算的準確性直接關係到定價決策的準確性，對企業經濟效益起着決定性作用。因此，應當爲每一類產品門提供詳細、準確、合理的產品成本資訊，以保證制定出合理可行、有競爭力的產品價格。航煤銷售價格正逐步向市場化定價機制過渡，公司爲應對市場開放，必須做到航煤成本的分機場、分產品覈算，最終實現以成本爲基礎的定價。
3.分單元覈算。是指對公司基層單位中直接、間接消耗成本費用的基本生產單元進行成本覈算，從而將成本控制重心下移，進一步落實到班組、崗位。以分單元覈算爲基礎，實施成本預警、成本公示、成本問責等手段，從而激發每個基本生產單元的成本意識，透過節約材料、修舊利廢等措施實現降本增效，有效的控制成本開支。
(二)成本覈算的實現需要資訊系統的有效支援
公司以ERP系統爲核心，將資金管理系統、資產管理系統、預算管理系統，甚至是銀行支付結算系統進行數據高效整合，實現“數出一門、集中共享”，成本管理不但精細，而且聯動聯控。透過建立、推廣和完善企業的ERP系統，實現財務流程和業務流程的完美結合，減少財務人員對各類成本資訊的二次採集，使公司採購、運輸、儲存、銷售等環節的各類成本資訊在發生時即被各個管理系統提取並進行加工處理，同時預算系統與資金管理系統的互聯互通，使計算機系統自動控制預算執行，實現成本可控。
三、精細化成本分析，深挖成本管控潛力
成本分析是否到位，直接影響到企業的各項經營決策。精細化成本分析一定要依託於業務部門，發揮其專業優勢，透過梳理業務、資金、投資三條成本鏈，找到成本管控節點，優化組合成本鏈條。
(一)發揮專業部門優勢，實現財務部門和業務部門聯動
採用月度經營分析會制度，實現財務分析與經營分析的結合。月度經營分析會議，是財務和業務交流、溝通的平臺，透過數據的交換和資訊的共享達到分析成本、管控成本的目的。各專業部門根據財務部門覈算的成本預算完成情況，對本部門上月成本完成情況進行分析，從經營的角度分析預算差異產生的原因並提出解決方案。財務部門透過及時主動將生產經營覈算數據反饋給業務部門和決策層，客觀揭示企業經營的全貌，爲經營決策提供依據，確保經營方向的正確。
(二)開展成本鏈分析，尋找成本管理短板
成本的有效管控，不但有助於實現企業自身利益最大化，也有利於爲客戶傳遞價值，提升競爭力。顯然，鏈條上每一個環節的成本都得到有效控制，該價值鏈必然產生最大收益。分析每一條成本鏈的同時，還要綜合分析、平衡成本鏈之間的矛盾，如庫存佔用資金和庫存收益之間的平衡，價格上漲時，高庫存必然高收益，但同時也佔用大量資金，帶來財務費用的增加。
業務鏈，有采購、運輸、儲存、加註、銷售環節。該業務鏈是公司的核心價值鏈，是成本管控的關鍵所在，期間每一個環節都要深挖潛力。研判油價走勢，把握航油採購時點，決定着主營業務成本的高低;資源配置是否優化影響着運輸環節的進貨費用;在油價頻繁波動時期，庫存規模大小直接影響成本效益;商品損耗是否在合理範圍內，更是嚴重影響運輸、儲存和加註等環節。
資金鍊，有收、支、平衡、籌融資環節。對於一個流動資產佔比很大的企業來說，資金流轉效率的高低對其成本的影響重大，而其中應收賬款和存貨更是佔據着重要的地位。資金鍊的成本體現在資金日常分析管理。
一是收支平衡分析。根據油款收支計劃與客戶、供應商溝通。有支有收，收支匹配，避免月底集中支付，規避由於時點性差異造成的不必要融資，增加資金成本。
二是加強資金預算準確性。財務部門作爲資金管理的核心，將業務部門收支資訊進行彙總、平衡，合理籌融資，避免存貸兩頭大出現。
三是把握利率、匯率市場變化規律，調整融資結構，降低資金使用成本。
3.投資鏈。有前期調研、投入、產出環節。由於投資對未來的生產能力、盈利能力具有重大影響，不能簡單以降低成本爲目標，而要綜合分析其各環節成本，確定一定時期內總成本最低。一是前期調研費用，事關公司投資決策，投資環境複雜，調研的難度和費用必然增加，但此時的調研更顯的必要;二是折舊費用，要根據業務發展預測綜合平衡分析，確定在一次性投入和分期投入兩種投資方式中選出總成本最低的方式。
四、精細化成本考覈，確保成本管控實效
建立全方位、多維度的精細化成本考覈體系，建立成本聯控機制，將公司各項成本目標層層分解，各級責任人逐級簽定成本責任目標書。同時推行剛性考覈獎懲制度，建立嚴格的成本效益考覈兌現機制。堅持成本效益一票否決制度，並按照誰節約誰得獎，誰超支誰受罰的原則，嚴格考覈，重獎重罰。
(一)細化考覈板塊。公司按照各單位在成本管控工作中的性質和重點劃分考覈板塊，避免了所有單位大排隊的弊端，分爲業務板塊、安全板塊、黨廉板塊、分公司板塊、辦事處板塊。針對在同一板塊間存在的差異，參照其資產規模、員工人數、作業量及管理幅度設定難度係數，促進考覈的公平、公正性。
(二)細化考覈週期。透過月度預考覈、季度兌現、年度清算的辦法，做到及時認可各單位的成本管控管理情況，使領導和職工時刻感受到成本管理工作的重要性，對成本管理工作中出現的問題及時調整經營策略，改變以往年底事後總結的一次兌現模式，從而確保全年預算指標的順利完成。
(三)實行鏈條成本責任追究制。從基層班組做起，抓住成本投入的源頭。財務部門從指標的確定上進行測算和控制，形成“雙向覈算”體系，透過經濟責任制上下追究責任考覈，使成本管理中各個要素處於受控狀態，使成本管理制度更加規範合理。
結束語
精細化管理是企業做強做大的保證，而成本精細化管理關乎整個企業精細化管理工作的成敗，重要性不言而喻。成本精細化管理是一項長期艱鉅的工作，它需要企業在實踐中不斷的摸索，在實踐中創新、在實踐中前進。同時成本精細化管理體系還要和企業的預算管理體系、資金管理體系、考覈管理體系相互銜接、相互配套，成爲一個有機的整體，持續提高整體經營管理水平，不斷增強企業競爭優勢。
淺談現代企業的精細化成本管理 篇2
[摘 要] 踐行成本精細化管理是企業落實供給側結構性改革和轉型升級的必然選擇和要求，是現階段企業不可忽視且亟待探索完善的管理內容。化工企業關係國計民生，與國家綜合科技發展水平息息相關；提升化工企業成本控制能力是提升企業市場競爭力，體現國家綜合實力的關鍵因素。透過分析化工企業成本管理精細化現狀，發掘成本控制工作中的不足，並透過轉變成本管理觀念，構建完善的精細化成本管理體系，重視企業各生產環節間的價值成本管理，打造全面的資訊化體系，助力企業成本管理精細化，進而促進化工企業健康可持續發展。
[關鍵詞] 化工企業；成本管理；精細化管理；現狀；對策思考
近年來新能源、新材料等新興化工行業迎來市場和政策的雙重優惠和機遇，令化工企業扭轉以往長期不盈利或者負盈利的經營局面，例如2017年環氧樹脂於年初定價12000元/噸，截止3月份已增長至328000元/噸，市場局面一片大好，國內化工市場預計2020年達到13.8萬億元的規模，企業發展蒸蒸日上。然而現階段工業企業成本控制仍然比較粗放，成本管理精細化效率普遍較低，嚴重降低了化工企業的企業效益；成爲當今大力倡導精細化管理的企業發展形勢下的明顯“短板”，不利於企業實現效益最大化。因此，就化工企業成本控制現狀進行分析，發掘成本控制中存在的弊端或不足，梳理企業生產因素各環節存在的成本控制漏洞，合理利用成本管理的彈性空間，思考如何提升企業成本管理精細化效率，是非常值得關注和探討的研究課題。
一、化工企業成本管理精細化現狀分析
（一）成本管理模式比較粗放，尚未建成體系化管理模式
與領先的精細化管理相反，傳統的成本管理模式比較粗放，更加註重實際生產經營過程中存在的成本要素，並加以管理控制，成本管理模式簡單，內容均屬於採購、加工、技術、人工等顯性成本；而對於固定資產、產品維護費等隱性成本多疏於控制，故而成本控制並未達到預期目標；但是很多企業現階段依然採用傳統的成本管理方式，並未形成體系化的成本控制模式，致使成本管理缺乏針對性和全面性，出現成本控制漏洞。同時一些企業工作人員綜合素質與企業發展實際需求脫節，例如化工企業基數密度相對較高，對技術人員的要求也隨之較爲嚴格，技術管理適應週期較長，則員工更替週期隨之延長，一旦技術人員變動或人員配置不到位，將造成較高的裝置執行成本。而成本管理過程中，企業相關工作人員對精細化了解不充分，容易造成成本精細化控制出現陽奉陰違的鬆散局面和上綱上線的過度精細化局面的兩種極端結果。此外人才是構建成本管理體系的重要動力，人才素質較低很大層度上將妨礙成本管理精細化的實際效果。
（二）企業生產各環節成本管理缺乏銜接，價值成本控制不足
化工企業技術密集程度較高，存在重生產輕管理且管理流程較複雜的管理弊端，故而成本精細化管理執行力度較弱，且化工企業產業鏈較長，成本控制節點多，實際操作難度較大。精細化成本管理能夠對生產鏈上的各個生產因素中存在的成本消耗點進行數據採集和數據分析，將成本管理由事前成本預測發展爲事中實時監督並延伸至事後評價反饋；由此可見，精細化成本管理模式更加全面化、系統化，並充分引入和利用了價值成本和產業鏈成本控制理念，降成本管理彈性空間進行合理縮小，從而增大企業效益的增長空間。而傳統的成本管理模式屬於版塊化管理，版塊與版塊之間缺乏關聯性，成本控制主觀性大於客觀性，多數情況下忽視了由於技術落後、原料配送及時性、特殊材料儲存和消耗等細節性環節產生的特殊成本，或者其他比較明顯的價值成本。然而粗放式成本管理模式長期存在於化工企業成本管理過程中，加上國內化工企業成本精細化管理實踐起步較晚，缺乏實踐經驗，想要切實實現成本精細化管理無疑任重而道遠。
（三）缺乏完善的資訊化系統支撐
新形勢下，資訊化與精細化相輔相成，互爲助力，企業資訊化建設和應用不足，很大程度上限制了企業精細化管理水平的提升。良好的資訊化平臺能夠保證企業充分利用大數據、雲計算、物聯網等領先科技提升企業精細化管理水平，例如透過網絡採購能夠快速實現不同商家的材料在價格、質量、物流等方面的綜合比較，從而篩選出性價比更高的合作商。這種“陽光采購”方式有效避免不良商家，又節約了時間、人力成本，爲企業生產和成本控制均提供了極大的便利。然而化工企業雖然是技術密集型企業，但是企業更注重技術生產，在資訊技術的引入和應用方面沒有明顯的優勢，甚至在資訊化建設方面遠遠落後於其他領域的企業，因此現階段精細化能夠享受的資訊化“福利”依然有限，例如由於資訊化建設不足，財務共享平臺難以建成，一些先進的數據分析軟件或系統無法引入應用，成本控制長期依賴於人工監管和計算，準確度難以保證，人力成本較高，與成本精細化管理理念相悖。
二、加強化工企業成本管理精細化的對策思考
（一）轉變成本管理觀念，構建完善的精細化成本管理體系
化工企業要推陳出新，轉變傳統的粗放式成本管理理念，高度認可和推廣成本精細化管理方式，重建或者完善成本管理精細化的管理體系，爲成本精細化管理提供製度支援，從而提升成本精細化管理的執行力度。成本管理精細化是現代化企業在激烈的市場競爭壓力下實現效益增長的重要突破口，化工企業要及時發現現階段成本管理工作中存在的不足；企業高層領導人和主要負責人要透過借鑑國際國內企業成本精細化管理經驗、學習和探索實踐先進的成本管理理念、與專業人員交流等方式充分掌握成本精細化管理精髓，並由上而下逐級宣傳和實踐，從而實現全面成本精細化管理。構建成本精細化管理體系要以企業受益最大化爲出發點，以“消滅資源浪費”爲重點，以內部控制框架體系和風險控制體系爲支撐，將優化化工生產工藝流程、生產技術研發和引入、原材料消耗控制、產業結構優化升級等內容納入成本精細化管理體系設計當中，並就每個項目制定詳細具體的成本控制規範；成本精細化管理體系搭建過程中要充分考慮該體系的科學性、合理性、可操作性。
（二）重視企業各生產環節間的價值成本管理
成本精細化管理要重視企業各生產環節間的價值成本管理。要彌補傳統粗放式成本管理模式側重於板塊化管理的弊端，即搭建企業生產鏈上下游、具體生產環節之間的銜接，填充版塊間的縫隙，形成聯繫緊密的成本控制鏈。同時企業應該優化業務結構實現價值成本管理。例如某化工企業在石油冶煉方面具備獨一無二的領先技術，則企業應該堅持“術業有專攻”的原則，持續鑽研冶煉技術，申請技術專利，發展企業特色，將技術優勢推廣到海外，拓展國際市場，延長產業鏈；同時聯合國際國內專業機構建立石油冶煉技術研發實驗室，進行招才引智，發展新產業。然而該企業在化工產品加工版塊盈利較少，加工成本持續增長，在此情況下，企業應該及時轉讓或關閉加工業務，集中精力發展效益較高的項目。由此該企業透過精簡業務、強化特色、研發創新，有效降低了企業的綜合成本，大大提升了企業的實際效益。
（三）打造全面的資訊化體系，助力企業成本管理精細化
化工企業要快速推動企業內部資訊化建設，利用資訊技術、數字化應用引領企業在採購、生產、運營、銷售等方面的成本精細化管理創新；在資訊化的助力下積極引入和應用大數據、雲計算、社交媒體、移動互聯、智能機器、物聯網、區塊鏈等先進技術，服務於化工企業生產鏈各個環節的成本監督和控制。以CRM、SRM、SCM、物流管理等系統爲基礎支撐，構建以ERP爲核心的供應鏈互聯協同平臺，充分收集市場資訊，形成集資金、物流、需求、供應、生產爲一體的成本管理系統。並運用DCS、MES系統鞏固化工企業資訊化水平，促進企業成本精細化管理改善，從而有效擴大企業獲利空間。同時完善的資訊化環境能夠激發企業技術研發潛能，實現成本精細化管理創新，例如在資訊化建設基礎上加強財務報表合併系統建設、財務機器人的創新應用、閘門式系統的深入研發和應用、實驗室e-lab系統推廣以及科技情報系統平臺完善等，總而言之，透過成熟的資訊化爲化工企業提供全方位的服務與保障，助力企業成本管理精細化。
三、結語
細節決定成敗，精細化管理是現代化企業高度認可且廣泛應用的先進管理理念，成本控制是企業管理的重要內容，實現成本管理精細化是化工企業突破市場成本普遍飆升、淨盈利增長緩慢桎梏的利刃。化工企業要及時轉換成本管理理念，提升人員綜合素質，加強成本精細化管理培訓和教育，構建完善的體系化成本管理模式；並提升資訊化建設力度，搭建完善的資訊化技術平臺，助力企業實現成本管理精細化。
[參考文獻]
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淺談現代企業的精細化成本管理 篇3
目前，隨着我國穩健型貨幣政策的不斷深入執行，各行業之間的無需競爭的加劇，產能過剩現象的嚴峻，市場需求的逐漸放緩加快了現代企業的產品流轉速度、資金迴流速度。微利時代的到來、企業競爭的加劇使得生產型企業的利潤不斷下降，處於發展的低谷中。很多生產型企業都希望透過提升自身的管理能力來努力挖掘潛藏於企業內部的經濟效益。成本管理作爲提升企業核心競爭力是生產型企業的管理提升的重要內容，在企業管理中的地位顯得尤爲重要。生產企業的精細化成本管理模式主要是將價值鏈作爲增值的目標，透過精細化採購、精細化設計、精細化生產、精細化物流、精細化服務等多環節內容融入到成本管理思想中去。這就要求生產企業必須根據精細化生產管理的特點，從全價值鏈的角度着手，從供應鏈開始，直到產品的售後服務成本，以此來謀取產品價值鏈成本的最小化，從而實現降低成本、提高效率的目的。
一、生產企業精細化成本管理中存在的問題分析
（一）設計標準化程度還有待提升
產品的設計成本問題一直以來就是價值鏈成本管理中的薄弱環節，也是價值鏈成本管理的源頭。設計成本在企業的整體成本中的比重較小，但是設計方案的好壞將直接對產品的生產、營銷、生產成本、售後服務等有着重要的影響。可見，企業要想降低成本，一定要從產品的設計成本開始抓，提升產品設計人員降低成本的意識、積極性，但是，很多企業並未意識到這一點，忽視了對企業設計成本的管理。在這方面，日本的豐田公司在精細化產品開發體系中的成本在很大程度上受益於標準化設計。例如：豐田公司對具體部件的開發計劃、製圖、詳細的生產流程等都有着標準化的程序，這爲今後設計的實施奠定了基礎。而在我國的生產企業中，設計程度的標準化還有待提高。
（二）缺乏對市場波動的正確認識及對存貨的有效控制
在生產企業的成本結構中，直接材料及庫存成品所佔的成本比例較高，因此，對於存貨的管理對成本的降低有着積極地作用。如果企業的庫存量過多將直接影響產品成本管理的實施，因此，必須建立完善的、高效的供應鏈，以此來提升庫存週轉效率，不斷降低庫存水平。在企業經營中經常出現物流及倉儲部門說"來料不用、用料不來"、銷售部門說"急需的未產、已產的不急需"、生管計劃部門談到"已計劃的經常變動、未計劃的經產插單"等等不一而足。
深圳華爲作爲我國的知名企業，在產品的生產過程中十分精的將準時制對生產進行控制，將原材料、各種生產配件、庫存商品等降到最低，最大限度的實現了對人工、能源、材料、物流成本等的節約，並嚴格按照了客戶的要求來進行設計、生產、材料採購、產品生產、物流把控、售後服務等工作，最大限度的節約了各環節成本。但是，目前，我國很多生產企業中在降低存貨規模、提高對市場資訊的預測的準確度、改善物料的計劃、使用、管理等方面還存在着諸多問題，庫存物資的優化管理、庫存成本的節約、待料成本的降低等問題一直以來就是生產企業在存貨成本管理中遇到的主要問題。
（三）缺乏對生產企業生產成本的有效控制
以精細化的管理思想審視企業的產品生產過程中，一般會發現存在着較多的資源浪費，例如：搬運的浪費、返工的浪費、等待的浪費、庫存的浪費、生產過量的浪費、加工的浪費、管理的浪費等。那麼，如何能夠在現有的管理工具下有效的識別這些浪費將是生產企業在產品生產過程中對成本進行有效控制的關鍵環節，也是精細化成本思想的具體實踐。但是，目前，很多生產企業並未完全對這些浪費的環節進行有效的控制，在產品的生產過程中還缺乏對關鍵點的有效把控。
（四）缺乏對產品質量成本的管理
產品質量的改進會發生增量成本，但是，產品質量的提升與改進將大大減少返工、顧客支援、維修等成本，企業也會因產品質量的改進與提升而在顧客心中建立了較強的質量信譽，也能爲企業業績的提升奠定基礎，在爲企業提升銷售額的同時帶來價值的增長。但是，很多生產企業多年來對產品質量的控制能夠爲企業成本降低帶來的益處視而不見，特別是一些中小型生產企業，受其生產規模、人才、資金等多方面因素的影響，對產品的質量疏於管理，使得質量不斷下降，也增加了產品的返工成本、銷售成本、售後服務成本。例如：有的企業對質量分析工作還不完善，質量管理的培訓體系還未落到實處。
二、加強生產企業成本精細化管理的有效措施
（一）提高認識、優化流程，將問題消滅在源頭
充分認識到在充分競爭的市場環境中必然存在變動及不確定性，精細化管理的主要目的就是減少這種不確定性，明確對未來的預期並制定相應的行動方案，因此一定要有開放的心態、積極參與到解決這些不確定性的工作當中去。市場不斷髮展，產業分工、公司內部管理不斷精細化，讓每一塊業務交給更專業的團隊、人員來處理，整體效率纔會最高。要在市場競爭中獲得勝利的唯一手段就是滿足客戶的需求。爲了滿足客戶，我們不能寄希望於客戶的需求不存在變化或以極高的庫存來滿足客戶不斷變化的需求。從這個角度來看，真正的問題源頭不在於客戶的需求是否存在不確定性和波動，而在於我們自身是否有滿足客戶不斷變化和波動的需求的能力。
（二）分析價值流，降低物流成本
生產企業必須對製造工序價值流進行梳理和分析，部分企業生產工序中的不增值環節經常交纏，例如：上下道工序的銜接並沒有將空間與路線的連續性問題考慮在內，造成製造過程中產品的流轉、搬運等存在極大的浪費現象，物流存放的區域並沒有充分考慮物流的路徑，造成物料搬運中的浪費及效率的降低。這就要求生產企業必須透過生產線路精細化佈局的思想重新規劃工藝佈局，實施佈局的優化與改進，以此來實現降低成本及提升效率的目的。
又比如，很多生產企業的倉儲物流比較傳統，企業爲每一個生產車間都配置了二級庫房，車間根據生產情況的需要，從一級庫中將零部件領到二級庫中備用。這種庫存管理的模式不僅佔用了空間，降低場地利用效率，同時還造成了庫存的浪費。因此針對這種情況需要成立專門的配送中心，根據各車間生產的需要進行零部件、原材料的配送，將大大降低資金的佔用，減少浪費，提高效率。
（三）推進全員設備維護，降低設備維護成本
以精細化管理思想來看，現代生產企業必須大力開展全員設備維護，減少設備的故障損失、消除故障的.發生，從發現設備故障的缺陷、消除問題等方面着手，實施全面的設備管理。例如：對設備隨時進行清掃、防止出現污染、及時對設備進行加固和加油潤滑；定期對設備進行檢修、及時更換設備的元器件、及時對設備的故障進行分析並對其進行維護的改進。
（四）優化製造手段，提高主原材料的使用效率
生產企業一定要根據自己的生產實際情況對產品的製造過程進行優化，在提高主原材料的使用效率的同時，充分利用廢料的循環利用來降低成本。
總之，隨着現代生產企業競爭的不斷激烈，各企業必須儘可能的消除一切浪費、持續降低成本、提升企業核心競爭力，將精細化管理的思想融入到企業成本管理中。成本管理的好壞決定着企業的可持續發展能力，這種管理思想已經滲透到企業的戰略發展層面，精細化生產到精細化成本思想的發展將是一個不斷深入、不斷完善、不斷成熟的過程。
因此，實施精細化成本管理是解決生產企業面臨現實困境的重要途徑，也是企業健康、穩定、可持續發展的基本保證。
參考文獻：
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淺談現代企業的精細化成本管理 篇4
摘要：鋼鐵企業成本覈算存在的問題主要有成本覈算體系不完善、成本覈算基礎不規範、成本覈算內容不全面等。在激烈的市場競爭環境下，鋼鐵企業成本覈算工作不應該採用粗放式的管理方式，而是應該積極的融入精細化管理思想，運用精細化管理手段。筆者建議鋼鐵企業採用的精細化管理措施主要有構建精細化的成本覈算體系、精細化成本覈算的基礎工作以及成本覈算內容的全面精細化。
關鍵詞：鋼鐵企業；成本覈算；精細化管理
一、概述
科學的、可靠的成本覈算可以發現鋼鐵企業內部財務管理工作中存在的缺陷與不足，提升鋼鐵企業的管理水平與管理效率，爲企業戰略規劃的制定與實施提供可靠的依據，可以促進鋼鐵企業的資源和產品結構優化，促進整體經濟效益的增長。精細化管理是指細分管理責任，明確落實每項管理責任，爲每項管理責任的完成制定可靠、全面、科學的評價依據，從而促進企業管理更爲精準、更爲有效、更爲規範。爲了更好的達到鋼鐵企業的成本覈算目標，筆者建議採用精細化的管理措施。
二、鋼鐵企業成本覈算存在的問題
（一）成本覈算體系不完善
市場經濟體制下，企業的經營活動需要圍繞企業的規劃戰略目標開展。成本覈算水平、準確度對企業規劃戰略目標的實現具有重要的作用。然而，很多鋼鐵企業尤其是中小型鋼鐵企業的成本覈算體系並不完善。第一，受自身管理理念、管理意識的制約，很多企業並不重視成本覈算體系的作用與功能，成本覈算工作也沒有被單獨的分列出來，而是由財務管理部門負責，使成本覈算轉化成非常普通的財務管理工作，成本覈算的價值沒有體現出來。第二，部分鋼鐵企業的成本覈算工作不具備科學性、先進性。成本覈算部分並沒有對鋼鐵企業的實際情況進行充分的調查分析，根據調查分析結果，構建完善的核算體系，選擇適宜的核算方法。在成本覈算方面存在嚴重不足，沒有借鑑其他企業的先進管理模式，導致成本覈算過程中失誤頻出，嚴重影響了成本覈算管理的效率與效果。第三，未能充分的發揮成本覈算職能。部分鋼鐵企業根本沒有設定專門負責成本覈算職能的部門，將這項工作混入到財務管理中；有些企業雖然設定了成本覈算部門，但是，人員的配置較爲簡單，專業水平不高，無法滿足成本管理的要求，也沒有風險管控機制，不能爲企業整體的發展提供參考，成本覈算流於形式。
（二）成本覈算基礎不規範
成本覈算管理工作以全面的、真實的、準確的成本資訊爲基礎。然而，很多鋼鐵企業的成本覈算基礎本身就不規範，主要體現在以下方面：第一，部分企業成本覈算人員的業務能力水平低、責任心差，不對企業的成本覈算工作需求進行深入的分析，無法選擇最適宜的成本覈算與歸集方法。成本覈算與歸集方法選擇方面產生失誤，導致所記錄的成本資訊不能真實的反映企業各個部分成本歸集對象的資源利用情況，管理決策與管理業績都會受到影響；第二，鋼鐵企業涉及的業務類別多、類型複雜，導致成本覈算工作比較繁雜、瑣碎。有些成本管理人員爲了省時省力，採取“倒擠”的方式完成成本覈算工作。這種覈算方式產生的核算數據，導致企業的生產成本忽高忽低，卻無法分析出導致成本變化的原因，財務狀況極不穩定。
（三）成本覈算內容不全面
成本覈算具體的業務工作類型較多，對企業資源的管理、對生產流程的管理應該是成本覈算的重點，除此之外，其他一些非重點的內容也應該被納入到管理體系之中。部分鋼鐵企業的成本覈算重點不突出，主要體現在以下幾點：第一，企業對成本覈算的認識不夠全面，大多重視有形成本、現有成本的核算，忽視無形成本、延期成本的核算，導致成本覈算出現漏洞；第二，鋼鐵企業生產過程中所產生的成本費用是成本覈算的重點。然而，在整個生產鏈條中，除了生產材料的消耗、生產設備的投入、生產人力成本的支出等，還有生產材料的庫存管理與運輸、生產員工的績效獎金、生產設備的維護與升級等。這些內容如果被忽略，成本覈算的成本就不精準，無法真實的反映企業的生產成本；第三，鋼鐵企業對資源的重視程度存在偏差。通常來說，企業都重視近期的、數量較多的材料，對於期限較長、數量較少的材料不夠重視。例如，生產過程中出現的副產品，成本覈算人員認爲其微乎其微，所以，不納入到管理體系之中。企業內部或企業之間對其進行轉移時，設定的轉移價格較爲隨意，使企業在成本覈算、利潤分析時產生較大的誤差。
三、鋼鐵企業成本覈算的精細化管理措施
（一）構建精細化的成本覈算體系
改善鋼鐵企業的財務管理效果，必須要以構建精細化的成本覈算體系爲基礎。主要從以下三個方面入手：第一，鋼鐵企業必須要賦予成本管理戰略性的重要地位，明確成本管理要以精細化管理爲理念，發揮成本覈算在企業經營發展中的統籌功能。要求全體員工、各個部門必須重視並積極參與到這項工作中來。在企業經營實踐中，與成本覈算相關的部門有計劃管理部門、生產管理部門、質量監管部門、財務管理部門以及人力資源部門等。這些部門必須配合、支援成本覈算部門的工作，協同發揮管理職能，共同爲企業戰略規劃目標的實現提供服務；第二，成立企業成本覈算工作組。工作組應該從企業的經營實際出發，明確成本覈算任務，將任務劃分給每位員工，爲每項任務制定評價標準，這樣才能提升成本覈算的效率；第三，優化成本管理程序。鋼鐵企業成本管理程序包括預測、計劃、分析、考覈、改進等環節，每個環節都需要規範、管控，一定要體現精細化，這樣才能實現成本覈算目標。
（二）精細化成本覈算的基礎工作
鋼鐵企業的成本覈算工作項目繁雜，涉及到的數據資訊數量多，歸類難，爲保證成本覈算的穩定健全，就必須使其基礎性的工作實現精細化。第一，精細化會計覈算程序。企業的成本預測與成本計劃以前一階段的成本覈算爲基礎。成本覈算需要對財務資訊進行彙總、處理、分析，從中提取出有價值的資訊，撰寫財務報告，才能突出成本覈算的作用。第二，選擇科學、適宜的成本覈算方法。成本覈算需要由專業的財務工作人員負責，需要掌握品種法、分步法、作業成本法等基本的成本覈算方法，結合企業的經營實際狀況，靈活的選用不同的核算方法。第三，提升成本覈算項目的精細化程度。分析成本發生的動因，對動因進行分類，明確各個車間、部門成本的分配、歸集的標準，選用適宜的計算方法，使每個車間的成本效率一目瞭然。成本效率作爲車間績效評價的重要依據，有利於調動企業各個部門、員工參與到成本管理工作中來，使企業的成本管理工作水平迅速提升。
（三）成本覈算內容應全面精細化
成本覈算應該實現全面精細化目標，這就要求鋼鐵企業要對所有的成本項目進行綜合預測、全面記錄、科學分析。要充分的認識到，企業成本支出涉及到方方面面，物流運輸、庫存管理、人力資源等都會隨着企業經營活動的開展而產生不同的成本。這些成本積少成多，也會對企業的經營成本產生較大的影響。實現成本覈算內容的全面精細化，第一，必須以成本爲覈算的重點。根據生產工時、產品數量對採購成本、動力成本進行覈算。採購成本、動力成本還應該被科學的分攤於主產品、副產品。對於內部物資轉移，價格的制定應該以市場爲依據，轉移物資的成本也應該及時的傳遞到相關部門，保證成本覈算體系不出現漏洞。第二，應該對非現時的成本進行科學的預算。重視財務風險的管控，定期對成本數據進行分析，如果發現成本數據異常或者額外成本巨大，都要及時的上報給管理人員，分析導致成本異常的原因，積極的採取對策。
四、結語
鋼鐵企業的競爭環境激烈，企業的成本覈算對其持續、穩定經營的影響較大。實施精細化管理，主要體現爲工作理念的精細化、工作環節的精細化、工作目標的精細化。精細化管理措施的實施，可以切實的改善成本覈算效果，促進企業發展戰略目標的實現。
淺談現代企業的精細化成本管理 篇5
1成本競爭意識存在的問題
1.1建築產品價格滯後改革
多年來，我國建築工程行業執行的是國家定價的計劃價格制度和低價微利的價格政策，即定額取費制度，使建築產品的價格與價值嚴重背離。這種制度用固定的定額和取費比例去應對千變萬化的市場，既不能真實反映市場供求情況，也難以真實顯示企業的效率水平和實際消耗，使價值規律難以發揮作用，造成了建築產品價格嚴重扭曲的局面。這種情況的出現難以激勵企業降低消耗、提高效率，挫傷了建築企業進行成本管理的主動性和積極性。
1.2建築市場不規範
這主要表現在以下幾方面：①在工程招標、投標的過程中，行政干預、地方保護和行業壟斷的現象較爲嚴重，暗箱操作、虛假招標和幕後交易等違紀、違法行爲屢見不鮮；②工程立項審批監管不嚴，對業主行爲缺乏制約，出現了壓價壓級、墊資施工、索要回扣和拖欠工程款等不良行爲；③在審批企業資質時，行業主管部門把關不嚴，市場競爭主體良莠不齊；④缺乏嚴格的市場準入制度，工程施工隊伍發展失控，產生了惡性競爭。
1.3宏觀成本管理體制不完善，缺乏監督
這點主要表現在以下三點：①在財務會計制度中，並不要求企業向政府有關部門報送作爲內部報表的成本報表，這就使得國家對建築企業的成本管理行爲調控失去基本資訊來源。②成本管理制度、法規不健全，監督職能弱化，對企業的管理行爲失去了約束力。③在國家制訂的財務評價指標體系和企業經濟效益考覈中，能夠反映成本水平和成本構成的指標數量明顯較少。在國家相關部門對企業項目檢查、評比和排名等活動中，比較側重於利稅指標，而缺乏相關的成本指標，所以從客觀上講，這使得國有施工企業忽視了成本指標和成本管理。
1.4成本管理壓力的主要來源
過去，企業成本是由國家直接管理的，而當它所承受的外部壓力消失後，企業管理方面相關的觀念轉變較慢，不能很好地適應新的變化。這就說明，在市場經濟體制下，企業內部是成本管理壓力的主要來源。企業自主經營、自負盈虧的重要表現之一就是成本管理，成本競爭力是企業生存、發展的決定性因素，企業對這些缺乏足夠的認識。受“成本無法再降低”思維模式的束縛，企業已經習慣了按傳統觀念分析問題、解決問題，而忽略了企業的成本管理具有追求極限這個基本特徵。在實行承包經營責任制後，企業只負責產生利潤和上交財政的任務，卻不問成本，爲了完成承包任務，千方百計地抓利潤，不遺餘力地承攬建築項目，盲目擴大生產規模，沒有對成本管理予以足夠的重視。
2成本管理方法存在的問題
2.1成本管理脫節
從成本管理的方法來看，事前、事中和事後成本的管理是相互脫節的。很多建築企業的成本管理只注重事後的成本覈算和簡單的成本分析，而缺乏科學的事前成本預測和成本決策，缺乏嚴格的帶路成本控制，缺乏嚴謹的事後成本考覈。
2.2控制方法單一
項目成本管理的控制方法相對單一，沒有對目標成本進行有效的控制。目標成本管理作爲管理活動中最基礎的方法和技術，它要求在對目標進行管理時，設定切實可行的管理目標，並將其落實到各個部門、班組，甚至是個人。管理目標的責任明確，不僅是要有工作方面的責任，更重要的是有成本方面的責任。但是，在項目成本管理的過程中，仍然存在方法簡單的問題，既沒有編制科學的工程成本預算，也沒有制訂相應的成本管理目標。人工費、材料費等工程成本則按實際情況索額列支，隨意性較大，沒有科學的考覈和評價企業項目工程成本，更有甚者不按工程項目崗位的實際需要安排人員，造成人員浪費，加大了工程成本的人工開支。
2.3管理人員素質較低
此外，由於公司成本管理人員素質相對較低，比如ABC分析法、經濟數學模型、價值工程等這些現代的管理方法在建築企業成本管理中的推廣和運用不普遍，這也在一定程度上制約了成本管理的效果。從成本管理的手段看，建築企業仍以手工操作爲主，缺少相對現代化的管理手段。這主要表現爲在建築企業成本管理中電算化程度較低，並且電子商務、網絡技術等運用尚且處在初級階段，計算機技術在成本管理中的潛力巨大，尚未得到充分的開發和有效的利用。造成這種局面的原因是：①建築企業在成本管理人員操作能力的培訓和計算機技術運用方面的投入和重視度不夠；②適用於工程成本管理方面的軟件開發相對滯後，已開發的工程管理軟件尚不夠成熟，實用性相對較差。
3成本管理機構存在的問題
從宏觀角度來看，國家缺少一個專門機構負責統一和協調相關工作，缺乏運用計劃、財政、金融、稅收、審計等宏觀調控手段來對建築企業的成本進行宏觀指導、控制和管理。從微觀角度來看，儘管大多數大、中型國有建築施工企業建立了成本管理組織，但是它的工作目的、職能、程序、要求和手段等並不明確，並且其主要職能是負責成本覈算，常常無暇顧及如何完善企業內部成本管理制度，如何確定企業的成本經營目標和成本管理的方法、組織形式等。
4成本覈算體制存在的問題
從傳統意義上講，建築企業成本管理主要是根據企業財務部門的決算報告進行管理的，然而這種成本覈算體制往往會因爲相關業務員提出報告所用的時間滯後而難以發揮成本管理應有的作用。同時，由於在成本管理過程中缺乏應有的事前預測和對過程的掌控，成本管理只能靠制度進行控制。成本失控一旦在賬面上表現出來，即成爲難掩的事實。因此，這種成本管理模式與現代意義上的企業成本管理的要求相差甚遠。
5結束語
作爲一種建築企業項目成本的具體方式，在建設工程項目活動中，建築企業爲了中標和完成工程項目而支付了所有的資金。我國習慣性地把建築企業的項目成本管理分成6個相互有關聯的環節，包括事前的成本預測和成本計劃、事中的成本控制和成本覈算、事後的成本分析和成本考覈。然而，我國的建築企業在進行項目成本管理時，難以達到預期的效果，存在許多的問題，比如有的企業項目沒有設定成本管理環節，不進行成本預測和計劃，管理存在隨意性；有的項目成本計劃和實施“兩張皮”，沒有依據成本計劃進行成本控制，或由於成本計劃編制質量不高而無法依據成本計劃進行成本控制，使成本管理形同虛設。究其原因，問題主要來自於成本覈算環節，由於我國大部分建築企業在項目建設上沒有建立健全的項目成本覈算體系，而且它的目的性不夠明確、缺乏系統性，使得項目成本預測和事前計劃缺乏數據基礎。此外，有時成本預測與事先計劃存在差異，缺乏準確性，使建築企業項目的成本控制失去了目標。因此，重視並加強項目成本覈算，不僅要從建築企業項目成本管理方面入手，還要爲建築企業持續、健康發展的客觀需要考慮。
淺談現代企業的精細化成本管理 篇6
長期以來，煤炭企業的運營和發展普遍存在着資源浪費的不合理現象，在此情況下，煤炭企業的成本控制難問題一直是企業發展過程中的顯着阻礙。在煤炭行業改革中，精細化管理是諸多煤炭企業一致推舉的企業管理改革方向。精細化管理系統可以涵蓋煤炭企業運營的多個方面，對於煤炭企業的成本控制活動具有尤其明顯的改善作用。本文擬從精細化管理的基本原理出發，具體分析煤炭企業的成本構成，將二者結合從而制定煤炭企業成本精細化管理的對策。
一、精細化管理概述
1.精細化管理的理論內涵
精細化管理是來源於上世紀中期的一種管理理念，它要求企業的管理在傳統意義的規範化基礎之上更進一層，實現企業管理和執行的精細化。在不斷的發展和延伸中，精細化管理和實踐和現代管理理論緊密結合，從而形成了一套系統的精細化管理理論，用於指導企業管理活動的維持和創新。精細化管理要求企業的管理從制度上、文化上和操作上都要做到細緻入微。企業的精細化管理十分強調崗位的作用，它將企業管理活動分配至每一個具體的崗位，使得每一項管理活動都有對應崗位上的執行者。在精細化的管理體系下，企業透過具體但並不繁重的組織安排，使得每一個崗位上的每一名員工都能在崗位上實現自己的價值，從而也爲企業創造更多價值。因此，精細化管理是在實踐中逐漸發展起來的，適合現代企業的一種新型管理模式。
2.煤炭企業實施成本精細化管理的必要性
首先，成本精細化管理是煤炭企業發展過程中的必經階段。作爲自負盈虧的生產企業，煤炭企業傳統的發展模式過於粗放，企業的生命週期通常較短、企業規模也較小。在煤炭行業整合的大背景下，煤炭企業規模更大，更加追求長遠發展。因此，擺脫傳統粗放的成本管理模式，實施精細化管理，是煤炭企業持續發展的決定性因素。其次，成本精細化管理是煤炭企業參與市場競爭的重要砝碼。在市場經濟條件之下，成本管理體系的好壞直接決定了煤炭企業的生產利潤高低。傳統粗放式的、對成本控制不嚴格不規範的管理體系下，煤炭企業的市場競爭力不足，最終會被市場淘汰，實現精細化成本管理的企業能夠在市場競爭中爭得一席。
二、煤炭企業的成本要素構成
在煤炭企業的執行活動中，包含了諸多的成本要素，例如煤炭開發過程、資源獲得過程、生產過程以及市場活動過程中都包含了相應的成本。本文僅挑選比較重要的幾項成本進行闡述。首先，煤炭開發成本主要是指:在煤炭企業獲取煤炭資源之前所進行的開發活動中產生的成本。具體來看，這種類別的成本主要涵蓋了煤炭勘探成本以及煤炭開採工程設計、規劃和建設所產生的成本。其次，煤炭資源成本主要指:煤炭企業爲了獲得煤炭資源，向煤炭資源的所有者繳納的各種資源稅費。在我國礦產資源國家所有的背景下，煤炭資源成本主要是相關的一次性礦業權價款以及資源稅等資源開採相關稅費。第三，煤炭生產成本主要是指:在煤炭開採過程中所產生的各類成本。具體來看，煤炭生產成本主要包含了生產活動消耗材料、煤炭生產所需人力薪酬、各種生產設備的購置、維護和折舊費用、煤炭生產所需的電力或其他動力費用以及於煤炭生產相關的其他支出。第四，煤炭安全成本主要是指:在高標準的煤炭生產安全要求下，爲了保證煤炭安全生產所需要的物資和人力成本。第五，煤炭市場成本。煤炭企業在市場活動中，通常面臨較多的應收和應納賬款，資金的管理會帶來相應成本。
三、煤炭企業的精細化成本控制對策
在精細化管理理論的指導下，精細化成本管理是煤炭企業整個精細化管理系統中的一個重要組成部分。一般來看，可以從全面預算管理精細化、物資採購管理精細化以及資金佔用成本管理精細化等方面出發，具體地實現煤炭企業的精細化成本控制。
1.推行全面的預算管理。首先，煤炭企業應該完善預算管理制度，制定預算編制、執行、控制、覈算、分析、報告、調整、考覈、審計、責任和例外管理等多項具體的預算工作制度框架。其次，煤炭企業應該在預算管理制度框架基礎上，建設預算管理資訊化系統，並透過崗位精細化管理，使得預算管理直接定位到具體的崗位上。
2.加強物資採購管理。煤炭企業應該嚴格執行物資採購的比價招標管理辦法，對大規模採購採取招標的方式以尋找最適合和物資供應商;應該推行集中採購，可以降低採購活動對人力和運輸工具的消耗;儘量實現低庫存或者零庫存，以及對供應鏈進行嚴格的規範和管理，並逐步加大對應收賬款和票據的管理力度。透過上述辦法降低物資採購的成本，爲企業的盈利創造條件。
3.加強生產環節成本管理。首先，煤炭企業應該淘汰資源浪費和生產低效的設備。生產設備和生產工藝的提升是煤炭企業成本管理的一項重要內容。其次，應該對員工的操作技能和業務素質進行強化培訓，避免生產活動中人爲產生的資源浪費和低效生產等問題。
淺談現代企業的精細化成本管理 篇7
成本的經濟內容可以概括爲以下兩點：成本形成在某些目標對象之下;爲達到某種特定的目標產生的花費稱爲成本，否則如果沒有目標，這樣的支出只能稱爲虧損。從企業的角度來看，成本和生產經營相結合的產物爲成本，此時成本的計量單位爲貨幣。成本會計在企業管理中起着非常重要的作用，企業應該重視成本會計工作。
一、成本會計的概念
成本會計人員協助管理計劃和控制公司的業務，並發展長期的戰略決策稱爲成本會計，成本會計可以創造一個良好的成本控制方法、降低成本和提高質量。成本會計是一個估計值，跟蹤和控制成本的產品和服務。從事不同的經濟活動，具有不同成本含義。社會經濟在不斷髮展着，新形勢對企業管理也提出了新的要求，成本的概念和內涵同時在不斷髮展和變化，人們可以感受到成本的範圍正在逐步擴大。
二、優化企業成本會計的重要意義
任何企業的成功，不論是便利店，小商店，還是大型的跨國公司，和成本會計都是分不開的。不單單是產品、服務和客戶方面的成本資訊成本會計可以來提供，管理人員計劃、控制和決策資訊等也可以由成本會計來提供。市場競爭越來越激烈激烈，不只是確定存貨的成本稱爲成本會計，成本資訊必須更具有相關性和準確性。成本會計在企業管理中所能起到的作用越來越打，扮演的角色越來越重要，所以，優化企業成本會計是非常有意義的，只有實施成本會計的精細化管理，企業才能在新的環境和競爭制下快速發展。以下幾種措施可以優化企業成本會計：
第一，加強現代企業的成本管理是成本管理模式改變的要求，很長時間以來，在已經建立的成本管理模式方面，一系列適應計劃經濟的具體方式已經在企業中頻頻出現。雖然這種模式和具體措施對提高企業的經濟效益起到了重要的作用，但市場經濟的環境是不斷在變化的，傳統的企業管理模式暴露出了許多缺點，特別是，傳統的企業管理側重於生產領域的成本分析，而低估了管理者事先預測和決策行爲的重要性。
第二，加強現代企業成本管理是提高會計噪音的一個要求。企業的成本管理，因爲有效且完善的社會監督體系至今未能形成，加上企業內部約束機制的缺乏，和一些企業經營管理者素質低，爲了完成任務往往是人爲調整成本，這直接導致企業的實虧虛贏，混亂的財政狀況和資訊失真的情況。要清除此會計噪音，成本管理方法必須改革，推行現代成本管理模式。
第三，加強現代企業的成本管理，是現代化管理手段的要求。在實際工作中，傳統的企業管理模式存在着明顯的缺點，利用先進的資訊技術方面也存在不足之處，這嚴重阻礙了企業的發展。現代資訊技術的應用非常重要，對傳統的企業管理進行深刻的改革，採取現代企業的管理模式和方法是非常必要的。
三、實現企業成本會計精細管理的對策
成本會計管理的意義還沒有被許多企業意識到，成本管理方面的意識相對薄弱，管理方式相對落後，尚未完全瞭解加強成本會計管理對提高企業的經濟效益的益處，沒有充分意識到，社會主義市場經濟的條件下，企業成本的較量纔是企業和企業之間競爭的實質。實施成本會計的精細化管理，對企業再新環境和新的競爭力之下的快速發展來說至關重要。實現企業成本會計精細化管理有以下幾方面措施：
(一)提升管理意識，更新會計控制成本觀念
企業的各部門領導要加強經濟管理的概念，建立一個積極的成本控制，要堅持成本和合理的投資回報相匹配的原則和方針政策的，充分發揮正確的、科學的決策功能的效用。此外，企業領導者的威望和行動言行能發揮很重要的作用，在領導本身的示範作用的引導之下，充分調動每個員工積極性和能動性，進而逐步、有序的實現整體的會計成本計劃控制目標，在實施的基礎上，最大限度地減少能源消耗的無效資產的成本，從而提高自主創新的會計成本控制。
(二)改進傳統記賬手段，推進成本會計電算化
加強成本會計電算化，改進傳統的幾張手段，是控制企業成本管理的重要途徑，也只有在此前提下，才能推進成本會計管理的方法的實施。企業需要獲取合適的先進的資訊處理系統，並逐步取代手工會計，形成高度集成的各類子系統，加快會計電算化成本會計的核算模式，還可以爲成本會計提供可靠的技術支援，以確保財務資訊的及時性和實用性。
(三)借鑑與吸納行之有效的成本會計方法
企業可以透過分析和檢查標準輸出的工作效率和實際值的差異，尋找解決方案，以進一步提高服務質量，完善服務程序。充分考慮到這種情況而進行積極的部署，從而降低成本，全面質量管理的時間就是以這個思路爲基礎的，高品質的產品的所得遠遠大於產品出現質量問題所得到的，所以企業應根據客戶的需求設計服務，產品服務，客戶滿意度，減少不必要的糾紛，充分利用資源，借鑑行之有效的成本會計方法，更有效的地方創造更多的商業價值。
四、結論
總之，現代企業成本會計工作的建設有着它的特殊性質，所以在對其成本進行控制管理時，一定要權衡好控制體系的執行的可行性與可操作性，全面依據醫院自身特點對其進行有序管理。另外，在當今新形勢下，實現企業成本的精細化管理需要企業各個部門的積極協調，共同努力配合，從而有效提升企業成本控制管理水準。
淺談現代企業的精細化成本管理 篇8
摘 要：就茶葉企業而言，其產業相對於其他行業，有較爲複雜的財務成本管理等工作，不過由於產品類型與產品生產工序以及製造工藝方面的不同，導致財務成本管理體系方面的不同，因此相關原因可能會造成茶葉企業無法財務管理精細化以及規範化。
關鍵詞：精細化管理論文
摘要：就茶葉企業而言，其產業相對於其他行業，有較爲複雜的財務成本管理等工作，不過由於產品類型與產品生產工序以及製造工藝方面的不同，導致財務成本管理體系方面的不同，因此相關原因可能會造成茶葉企業無法財務管理精細化以及規範化。將財務資訊的準確性作爲基礎，對企業財務成本展開精細化的核算和控制，其根本目標是幫助企業價值最大化的實現，在此本文分析茶葉企業的成本管理現狀，以及精細化管理所面臨的問題，提出優化措施以期更好的精細化管理，從而解決財務問題。
關鍵詞：茶葉企業；財務；成本；精細化管理
1精細化財務成本管理概述
精細化財務成本管理屬於一種比較新穎的管理手段和管理理念，在對管理企業財務成本進行定位以及分析的過程中，能夠使成本管理目標得以實現。依照國際經驗，在企業財務成本當中進行精細化管理的應用，能夠更好的提升企業經營效益以及效率。在企業內部管理過程中，成本覈算屬於一項重要的工作內容，利用企業管理層進行成本指標的實施、執行以及考覈，將進一步對實現企業成本管理目標起到一定的促進效果。如今在世界經濟一體化的影響之下，市場經濟也進行了相應的改革，茶葉企業在相關經營活動中有越來越多的不確定因素，日常管理的過程中任務也漸漸加重。在確保企業健康有序的發展過程中，應當更好的使企業科學化管理的水平得到提升，這能夠更好的使企業競爭力得以提升。但在企業日常管理的過程中，企業財務成本的比例較高，企業應當進行精細化的管理措施，從而使財務成本的管理和控制得以增強。在企業會計覈算的過程中應用精細化管理，從而在企業科學化管理水平提升的過程中，進行成本控制的強化，使企業競爭力得到提升，使企業盈利水平得到增強，並進行市場風險的抵禦。
2茶葉企業財務成本精細化管理的意義
在企業管理的過程中，財務管理是一項核心內容，在如今的市場經濟財務管理應用廣泛因此也就風險越來越大，所以在經濟發展的過程中，企業成本精細化管理的加強屬於一項必然要求。財務成本的精細化管理往往指的是企業透過相關方面的方法以及制度分解相應的財務成本內容，使其管理與操作得到規範。在使風險降低的過程中，保證財務成本的精細化以及規範化，進一步提升企業的綜合實力，因此，茶葉企業財務成本精細化管理是具有一定的重要性。
2.1提高財務管理的效率以及準確性
茶葉企業屬於製造業，因爲製造業有較多的生產種類，生產成本也相對較爲複雜。在生產過程中，會計覈算與實際的狀況之間有一定的差距，因此無法精確反應財務狀況，這些情況會導致企業的生產和決策產生一定出入。但利用精細化管理可以使財務真實性以及準確性得到確保，能夠全面應對財務管理的各種狀況，而且可以進一步保障資金資本的穩定安全，從而提高財務管理效率，使各部門的職責得到細化，並且進一步規範財務業務辦理以及操作，使企業整體水平得到提升。
2.2增強財務管理人員綜合素質
在以前所進行的粗放式管理過程中，財務工作人員的壓力通常比較大，在管理過程中有較多的弊端，因此造成其並不瞭解企業的實際狀況和流程進展，但利用財務成本的精細化管理內容，能夠將相關工作具體到細節當中，使相關工作人員更熟悉對應業務，增加各部門的接觸機會，對企業工作以及業務的瞭解獲得提升。在交流和合作當中獲得進步，從而讓自身素質得到提升，同時在企業管理過程中可以提出各方面的建議，進一步讓企業獲得高素質的優秀人才。
2.3促進企業的整體工作能力
在企業財務精細化管理的時候，不僅包括一系列的財務業務管理等過程，還有其他業務以及工作方面的管理。在精細化管理的過程中可以使企業的財務水平得到提高，財務成本精細化管理能夠對部門的交流和合作起到一定的促進作用，不同部門瞭解自身職責，企業能夠合理優化相應的資源等內容，並展開對應方面的財務管理等工作，在科學監管以及科學生產等一系列的過程中得到相應的收益。
3當前茶葉企業財務成本精細化管理的挑戰
3.1茶葉企業管理者對財務成本管理觀念落後
如今，很多茶葉企業的管理者都沒有正確的觀念，他們認爲企業的財務成本管理無法提升相應的經濟效益，在銷售以及生產的過程中能讓企業獲得相應的經濟效益。這種錯誤的觀念，導致企業管理者沒有關注財務成本管理，目光僅僅停留在銷售和生產等方面，導致財務成本管理沒有加入到相應的體系當中，從而導致相應的管理內容發揮不了重要的作用。
3.2茶葉企業員工成本管理意識不高
在通常狀況下，茶葉企業在進行財務成本管理的過程中，往往是企業會計部門或其他的一些財務專員進行負責，然而在這個企業當中，最爲基本的員工個體往往沒有加入到成本管理的範圍中，因此在企業長時間的發展過程中，企業員工成本管理意識往往不夠高。另外，企業沒有進行成本責任考覈制度的建立，導致員工沒有相應的成本管理意識。
3.3茶葉企業對勞務成本資訊管理系統有待完善
目前茶葉企業大多數屬於中小企業，茶葉企業財務成本資訊管理系統的完善程度不夠，無法使企業成本需求得到完善。許多中小型採用企業沒有較爲完善的財務成本管理系統，其往往需要依靠相應的軟件來完成，或者將軟件作爲基礎，透過FRP等內容展開管理，其管理內容注重於覈算，但企業並沒有重視成本偏離分析、控制力和預測等內容。而且由於財務成本資訊的相關目標並不明確，無法進行管理指標的制定，造成財務成本資訊數據較爲混亂，導致相應的系統沒有較爲有利的支撐作用。
3.4茶葉企業生產週期長導致財務管理滯後
茶葉種植、採摘以及製造等有其相應的週期，因此茶葉企業不同與一般的製造業，茶葉企業產品有着比較長的生產以及加工週期，進一步導致其財務管理方面有一定的落後特徵。將茶葉生產種植作爲基礎，其成熟週期往往需要一年，至少半年。另外，在採摘以及生產的過程中，有關部門往往會由於很多原因不達標的產品只能浪費，因爲沒有較爲明確的責任，生產也沒有辦法更爲有效，導致企業財務成本管理遇到相應的麻煩。
3.5茶葉企業對財務管理的審計及評價監督體系不完善
在企業精細化管理過程中，企業應當具有一定的考評以及財務審計制度，如今，在茶葉企業管理的過程中，管理人員並沒有清楚地意識到企業財務管理內容，沒有進行監督體系以及考評體系的制定，沒有對財務工作進行管理，導致工作人員沒有較高的積極性，無法使企業員工的精細化管理水平得到激勵。
4提升茶葉企業成本精細化管理的有效途徑
目前我國茶葉企業財務精細化管理依舊處於不斷完善以及不斷學習的過程中，因此，在企業發展的過程中應當進行一定的總結以及探索，從而使相應的財務管理工作更加科學，使其風險大大降低。在對精細化管理過程中的問題進行分析的過程中，可以有以下優化途徑。
4.1對各部門職責加以明確，進行財務成本的精細化管理的落實
在保障企業財務管理之中的精細化管理的過程中，應當將財務成本精細化分析作爲前提，將相應的工作加入到不同部門的工作過程中，財務管理不能只是透過一些財務部門單獨進行管理，而是需要其他部門共同展開管理。企業在實際上進行管理的過程中，所有的部門都應當明確自身的責任和相關工作內容，並利用一些平臺落實相應的財務數據，進一步反應到有關部門之中，使不同部門之間的交流以及聯繫得到進一步的增強，能夠更加了解企業的實際狀況，落實財務成本的精細化，並提升其精細化程度。
4.2建立合理的財務管理和監督激勵機制
茶葉企業有製造業的特點，所以在財務管理的過程中相對較爲複雜，因此所有的工作人員應該算進精細化管理的範疇，企業也應當展開相應的宣傳工作，使員工財務成本意識內容得到提升，全身心的融入到管理過程中。在財務管理等進程當中，企業必須要確定財務精細化管理制度得到建立和健全，進一步進行較爲科學的財務成本預算指標使其得到更好的完善，從而能夠讓他們加入到不同部門展開的工作過程中並進行分解。在這個過程中進行員工工作目標以及工作職責的明確，在制度建立的過程中，對財務管理工作所具有的規範性加以促進，並進行操作流程的進一步健全。在財務監督激勵等內容當中，企業也應當進一步健全以及建立相應的監督規章管理等內容，從而進一步使員工工作積極性得到根本的提升，進一步對財務精細化管理起到一定的促進效果。
4.3使人員專業技能得以提升，並進行先進財務管理系統的引入
在財務成本精細化管理所進行的過程中，應當做到的必要內容是進行較爲先進的財務管理設備的引入以及展開使用，從而能夠使財務管理設備所具有的系統性得到完善，進一步使財務管理過程中的工作效率得到提升，準確處理相應的數據內容。此外，應當進一步使財會人員所具有的專業素質得到更好的提升，茶葉企業在進行工作人員選擇進程當中，應當依照相應的選拔規定，科學合理的進行有關應聘人員的相關專業測試以及技能測試，從而更進一步進行優秀人才的選擇。在企業發展過程中，應當更好的培訓相關工作人員本身具有的技能，比如企業可以在一定時間內對相關員工展開專業的培訓，並進行有關課程的開設，聽取相應的講座內容，這樣一來，就能夠不斷提升財務工作人員所具有的整體素質。
5結束語
總的來說，在茶葉企業順利發展過程中，財務成本精細化管理屬於一項必不可少的重要手段。茶葉企業相對於其他行業來說，財務成本更應當進行精細化管理，在財務風險影響之下，茶葉企業在財務精細化管理的進程當中能夠分析相應的財務問題，進一步明確相應的優化途徑以及建議。然而在茶葉企業今後的發展進程當中，不應當只滿足於現狀，而應加強財務精細化管理體系的持續完善，從而使財務管理的成本以及財務管理的風險得以降低，進一步使企業運營效率獲得到大幅度提升，使企業的綜合實力得到進一步的增強。
參考文獻
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淺談現代企業的精細化成本管理 篇9
1ERP環境下的農業企業精細化成本管理
與傳統成本相比較ERP系統將銷售系統、採購系統、存貨系統、供應鏈以及總賬系統集成在一個系統中，簡化了資訊在農業企業內部流動的程序，加速了資訊在農業企業內部流動的速度，減少了因資訊滯後帶來的機會成本，將原本孤島的資訊逐級傳遞。ERP系統實現精細化成本管理，主要從規劃階段，物流，資金的管理三個模組來實現良好的成本管理，及其全方位管理操作。
1.1農業企業生產準備、計劃的精細化
傳統生產準備人爲的主觀意志作用比較強，對於市場的需求以及變化，都是聽風則風，聽雨則雨。沒有準確的市場預測資訊，也沒有明確的生產計劃。對於生產過程中需要的物料用量也沒有準確的數據，而由於人工記賬操作，庫存數據也不能夠得到及時的反映。這一系列的管理弊端，最終將導致存貨的滯留和堆積，原材料供應不足生產被迫停工，產品不能滿足市場多樣性的需求，資金佔用現象嚴重，人力物力資源得不到有效的配置等一系列問題。
1.1.1主生產計劃的精細化。所謂“磨刀不誤砍柴工”，計劃是保證生產順利進行的保證，只有做好了計劃，農業企業纔能有條不紊地進行。ERP系統接收到市場的銷售預測資訊、客戶的訂單以及其它資訊後，首先由主管人員做出主生產計劃，計劃精確地包含了每一生產階段的毛需求量。緊接着進行粗能力的權衡，確定出所需要關鍵工作中心的加工能力和設備的負荷能力，與實際的數據進行比對，進行初步的計劃確認或調整，再與銷售部門做出的銷售計劃進行比對以進一步確認和調整主生產計劃，最後提交給有關管理部門，進行計劃的確認，並在生產過程中進行不斷地修正。
1.1.2物料需求計劃精細化。ERP系統解決了需要什麼、生產什麼、怎麼生產的問題，物料需求計劃，即MRP詳細記錄了物料需求資訊、物料清單、生產的工藝路線以及物料的可用量。例如要生產一臺儀器，那麼製造這臺儀器所需要哪些物料，物料的需求量是多少，經過多少道加工工序，當前的庫存量資訊，都會在系統中記錄，一旦某一個環節斷層，系統會給出提示或者警告，而依據傳統的生產方式任何一個環節跟不上生產節奏，農業企業內部都無法做出迅速的反應，造成人力物力財力的浪費。
1.1.3能力需求計劃精細化。計劃的最後一階段是對能力需求的計劃，即CRP。簡單的來說它就是依據生產的每一階段和工序的物料需求資訊，精確地計算出需要投入的能力和設備的負荷數據，並根據實際情況對農業企業生產能力以及負荷情況做出調整，最後制定出CRP。執行時系統會根據CRP中加工產品的數量，所在的時間段，實際所需要佔用的能力負荷，對比在系統內設定的標準能力負荷情況，生成能力需求報表。而傳統的生產準備計劃階段，並不能夠像ERP系統這樣實施全面精細的計劃，物料的需求、能力的負荷情況都不能得帶及時反饋，生產過程中補充的資訊也不能夠及時更新資訊。
1.2農業物流管理精細化的實現
1.2.1農業企業生產過程的精細化。隨着市場不斷的發展，產品的生產週期不斷的縮短，對品種的需求多樣性不斷提高，產品的交貨期不斷縮短，對產品的質量要求不斷提高。傳統的生產管理已經越來越不能適應生產的需要，傳統的生產車間管理沒有進行明確地分批分類管理，對於生產所需的物料也得不到及時反饋，沒有明確的進度安排，產品交貨時間也沒有明確統計，對每一項加工產品的工序也沒有進行細緻分工。對於插單的業務，農業企業也疲於應對，物料需求跟不上進度，生產能力也不足，農業企業往往需要拆東牆補西牆，而且傳統的期間費用分配也不準確，分配的標準往往是根據人工或者機器的工時總數來定義，管理者無法獲取準確的成本資訊，無法做出具有競爭力的定價決策。ERP系統下，生產的整個過程是由MPS生成各個車間和工作中心的生產任務，下達產品生產指令，根據產品交貨的到期進行產品的任務優先級的排序，對產品的整個生產週期都有明確的規劃，確保產成品能夠及時完工交貨。爲了提高生產效率，在ERP系統下每一項完工產品都有固定的工藝路線，物料需求也有明確的資訊記錄，能夠保證產品有條不紊地進行生產，並且細化工序，將一項複雜的加工業務簡單化、重複化、高效率化。半成品在車間的轉移，原材料、配件的領用，生產加工進度的控制，各個時間段加工狀態的資訊，在產品的統計分配資訊都被統計及時記錄到了工作中心中，由工作中心生成報表進行統計和分析，並將資訊及時傳遞給ERP系統下的其它有關子系統，管理人員根據資訊進行生產調度，物料的補充等等；這些資訊也是產成品成本計算和製造費用分配的主要依據，它定義了許多產品成本計算的相關公式，比如機器加工的工時和物料的用料比例，由成本動因推動費用的分配，期間費用能更加準確地分配給完工產品，統計數據顯示在ERP系統的車間管理下製造成本下降了12%左右，停工待料減少了60%，產品延期交貨下降了80%。因此走ERP精細化管理之路，是農業企業實現利益效益最大化的最佳選擇。
1.2.2農業企業庫存管理的精細化。庫存管理的主要作用是維持銷售產品的穩定，保證生產順利地進行，在保證盈利的前提下，最大程度地降低農業企業的資金佔用率，降低成本，增加投資。傳統的製造業庫存管理中，由於農業企業所屬行業產品的複雜性，管理已經銷售模式的侷限性以及滯後性讓原本就複雜的庫存管理受到了許多非技術性的影響。統計與彙總指標的工作量巨大，庫存資訊不能夠及時有效地反映給有關管理部門，嚴重製約了生產的順利進行，甚至造成存貨積壓、資金嚴重佔用的現象。ERP系統下的庫存管理貫穿整個農業企業管理，覆蓋範圍廣，利用數據庫將存貨的資訊反映在一張統計表中，提供的登記出庫入庫的資訊，存貨的類別，提供下級編碼標識，產品的批次，出入庫時間、質量狀況以及價格等，都被詳細地計入在系統內，支援存貨跟蹤查詢，能夠即時反映庫存的盤點數據，並對其它相關聯的子系統提供實時數據，這是傳統管理無法實現的。在發貨的時候嚴格按照先入先出的順序發貨，降低了因存貨變質、積壓而增加的風險和機會成本。ERP下的管理模式改變了倉庫保管員的勞動組織方式，對倉庫可以按照產區分類，按照業務進行區分，細化了日常的管理業務。ERP系統對存貨的控制方法也有許多種，如ABC法、零庫存控制法、在途物資的管理方法等等，農業企業可以根據自己庫存的複雜性進行方法的選擇。對於入庫管理根據生產和銷售的需要發出需求，降低不必要的庫存費用，降低資金的佔用和存貨毀損的風險；對於領料出庫的業務，可以限制材料的數量，以防止因爲任意領料而造成的不必要的浪費，引起成本增加，最終導致產品價格失去市場競爭力。統計數據表明在ERP庫存系統管理下，庫存下降了30%～50%使得庫存資金投資減少了1.4～1.5倍，庫存的週轉率提高了50%，這些都是傳統庫存管理無法實現的，因此農業企業只有在ERP系統的精細化管理的平臺上才能越走越遠。
1.2.3農業企業採購管理的精細化。採購管理是對採購行爲進行組織管理和控制的模組，採購工作主要是在合適的時間爲生產部門提供生產所需要的合適的質量、價格、數量的原材料（或加工部件），以保證生產順利正常進行。傳統的採購管理存在許多的問題。首先，沒有一個標準的體系管理供應商，致使採購資訊總是不能及時下達到供應商；其次採購計劃編制不準確，採購數量不足或採購不及時以及物料逾期未入庫，車間的生產線只能被迫停產。生產製造過程中，插單的業務極爲常見，物料計劃人員無法快速評估其影響，資訊傳遞慢，採購提前期長。無法及時下發採購資訊。而且對於市場的價格走向也沒有很好統計記錄，主觀判斷採購存貨的數量以及批次，致使採購成本高昂。ERP環境下的材料採購計劃是由主生產計劃生成，根據生產車間以及銷售部門傳遞出的物料需求資訊，然後下達到採購部門，並同時將資訊傳遞到總賬系統以及倉儲部門，簡化了資訊傳遞的流程，極大增加了資訊處理效率，據統計表明應用ERP系統實現採購管理的農業企業，採購提前期縮短了50%。ERP系統中建立了一套資訊精確的客戶資料，以及客戶所能夠提供的物料資訊，一旦系統得到採購的命令就能及時將資訊下達到供應商，逾期未收到的採購物資也能在系統中得到查詢，發出催貨通知，或者及時變更供應商降低生產線停工的風險。在生產製造的過程中一旦有插單的業務發生，計劃部門也能夠及時進行生產計劃的修訂，進行能力的評估，將物料需求資訊及時傳遞到採購部門，及時進行物料的補充，保證生產的順利進行，此外ERP系統還提供了物料需求的規格資料，保證入庫產品的質量符合生產要求；系統還提供了比價的功能，能夠讓管理者迅速做出最優決策。
1.2.4農業企業銷售管理的精細化。在一個農業企業的銷售系統是農業企業生產的最終產品與外部市場的輪轂連接，是價值的生產是實現農業企業最關鍵的一步。其主要職能是以滿足客戶消費需要爲前提，實現勞動價值到社會財富的轉換。而傳統的銷售管理下，銷售部門往往憑藉個人主觀經驗進行報價，缺乏成本數據參考，無法獲知準確的訂單利潤，沒有穩定的銷售市場和渠道，客商資訊混亂，信用額度很難掌握，增加許多無形的財務風險。對於地區以及不同的客戶報價策略在手工作業下工作量龐大，準確性也很難把握。銷售人員很難追蹤訂單的採購狀況、生產狀況、入庫狀況，導致銷售人員很難和客戶溝通進度。逾期交貨現象嚴重，信用等級下降，客戶流失現象嚴重。ERP系統下的銷售模組將銷售任務細分成以下幾個階段，①根據預測資訊和銷售訂單制定銷售計劃，並做出合理報價決策；②開闢可供銷售市場，並對市場進行細分，建立確定的客商檔案和長期可供穩定銷售的銷售渠道；③結合歷史、目前、市場調研數據進行銷售；④根據客戶的訂單資訊，組織貨源，下派生產命令，並組織倉庫發貨；⑤開出銷售發票，並轉交財務系統記賬；⑥對已經銷售的產品提供跟蹤服務，進行資訊反饋、分析，提出方案。根據應收系統的傳遞資訊對客戶進行信用評級，制定銷售策略，發出催收貨款的指令，而傳統的銷售管理無法及時對訂單做出反應，也不會對銷售進行售後的跟蹤分析，不利於市場地位的穩固和簡歷長期穩定的銷貨渠道。
1.3農業企業資金流管理的精細化
資金是一個農業企業的血液，資金的運轉是關乎到農業企業生死存亡的問題，傳統的農業企業資金管理混亂，對於資金的預算、費用的支出很難控制，對於未來的資金流入流出也無法掌握，科目繁多，往來賬目不清，管理人員工作量大。ERP系統下，當採購或者銷售行爲發生後，系統會根據採購訂單、發票在應收和應付形同中生成相應應收賬款和應付賬款。爲農業企業提供精確的未來資金的流入和流出情況，相關的票據還含有供應商以及客戶的相關資訊，能夠準確地將每一筆收入以及費用與客商相聯繫。對每一筆零用基金進行分類管理，完善對銀行帳戶的管理，能將收入或者支出與相應的票據相聯繫，實現收入與票據相匹配，對於外幣也有專門的帳戶管理，能夠及時地反映帳戶的資金資訊，減少了人工管理不必要的麻煩。對於資金的預算和費用的支出都有嚴格的控制，大大降低了農業企業的資金佔用率，使得農業企業的資金能夠維持農業企業正常運轉。
2農業企業ERP精細化管理存在的問題
2.1管理者對ERP認識程度低
ERP是一種先進的管理軟件，而不是單一的數據儲存軟件，很多管理者思想仍然停留在只是單一的將財務資訊化，而沒有融入精細化管理思想，再加上國內實施ERP成功的也就只有聯想、海爾、移動公司等一些大型的知名農業企業，因此很多中小型農業企業對實施ERP精細化也只是持有觀望的態度。
2.2農業企業缺少精細化成本文化氣氛
儘管許多農業企業引進了ERP系統實施精細化管理，但是農業企業沒有注重對精細化的文化建設不夠重視，有些制度建立得並不合理，甚至導致極少數個別員工出現抵制的情緒，而農業企業實施精細化管理的規章制度也形同虛設無法落實。
2.3ERP系統實施對人員要求較高
ERP成功實施對操作者、部門之間的協調配合程度的要求比較高，它要求不僅僅要懂得操作還要懂得原理，否則實施的過程中麻煩不斷。而ERP系統的發展歷程比較短，普及的程度也不夠，許多管理者甚至沒有ERP的概念，更談不上操作和應用了。ERP將管理與技術融爲一體，這要求操作者不僅僅是個管理者還要是個技術員，而且培養出這樣的人才也需要花費大量的時間。
2.4農業企業基礎管理制度規範性不夠
科學的管理，要求農業企業標準化、規範化、精細化和個性化，是精細化管理實現的基礎，基礎設施管理制度不規範，它會影響到精細化管理的效率。
2.5實施ERP系統後期維護不足
許多農業企業在引進ERP後，前期沒有制定計劃和目標，導致後期發現團隊實施能力不足，特別是在系統的二次開發上。農業企業生產發展是一個動態化的過程，僅靠一次完整實施而達到一勞永逸的效果是不太現實的，這又使得ERP後期發展滯留，最終導致農業企業擯棄實施。
3ERP精細化管理問題的對策
3.1管理者轉變思想
ERP精細化管理要成功實施需要管理者有高度的思想上的覺悟，將管理不僅僅侷限在傳統農業企業運營上。管理者不僅要轉變自己的思想同時還要培養整個農業企業的員工精細化的意識，只有各個部門協調一致，分工明確，才能使得精細化成本管理理念在農業企業中得到真正的應用。管理者需要將目標放長遠，從各個方面實現精細化管理，才能帶領農業企業在未來成長的路上越走越遠。
3.2建立精細化成本管理農業企業文化
環境決定一個人的成長，同樣農業企業文化氛圍也是農業企業成長的決定性因素，只有建立起良好的農業企業文化氛圍，農業企業才能在未來的路上越走越遠。建立起農業企業精細化管理文化首先需要培養精細化成本管理的思想，現有理念才能應用到實踐中。其次，要建立良好的激勵機制，諸如物質獎勵、精神鼓勵、調動積極性和懲罰措施，讓員工主動積極地參與到農業企業精細成本管理中，並在實踐中不斷進行改進和創新。
3.3加強對員工的後續教育
農業企業對實施ERP系統以及操作的關鍵人員，要在後期不斷的進行教育和培訓，以提高員工的整體素質，對於ERP這樣先進的管理系統，隨着時間的變更也會不斷更新，只有不斷學習纔不會在操作和應用過程脫節，纔不會造成資源浪費的現象。而且ERP運用需要熟練的技巧以及豐富的知識，只有全員的整體素質提高了才能使得ERP的管理髮揮出最大的作用，從而降低管理成本。
3.4規範農業企業基礎管理制度
農業企業的基礎管理，是農業企業實施和管理的前提，只有堅實的基礎，農業企業可以在未來發展的舞臺上越走越遠。農業企業首先需要加強農業企業原始資訊覈算的管理，提高原始數據的準確性；再次是優化農業企業的規章制度，優化農業企業生產流程，加強全面成本預算的管理。
3.5成立實施ERP精細化的項目組
要成功實施和應用ERP系統，光依賴軟件公司從長期發展的角度來看，並不是一個明智的決定。只有在農業企業內部建立一個ERP執行和組織協調的ERP組織機構才能解決問題。在其領導之下，農業企業內的所有部門達成一致的目標，卻又各司其職，透過定期組織會議培訓，讓農業企業內部各部門不僅能夠了解ERP執行的情況，還能夠站在各自部門的角度提出一些專業性的意見。經驗一起分享，問題一起解決，只有這樣才能夠使得ERP系統執行起來，使得ERP精細化的管理成功地在農業企業內部實踐，提升農業企業的綜合競爭能力。
4小結
總之，ERP系統是農業企業實現精細化管理的最優策略，它對農業企業實施全方位的精細化進行管理，將生產工藝路線簡單化重複化，解決了傳統制造一手包攬的問題，降低了技術人員流失農業企業製造環節中斷的風險，也提高了工作效率。對外進行的市場分析調查，客商檔案的記錄，弱化了市場風險，降低了農業企業的管理成本。ERP系統從全方位的精細業務，降低生產管理成本。
淺談現代企業的精細化成本管理 篇10
摘要：隨着我國建築行業的迅速發展，建築施工企業競爭力越來越大。推行精細化成本管理，能夠減少施工成本，提升施工企業的經濟效益，提高施工企業的綜合競爭力，對施工企業健康發展具有重要的意義。本文首先對精細化成本管理進行簡單的敘述，然後分析施工企業推行精細化成本管理的必要性，最後提出在具體運用中需要注意的幾個問題，供有關人員參考。
關鍵詞：施工企業；精細化；成本管理；注意問題
在市場經濟快速發展的進程中，傳統的成本管理思想已經不能滿足成本管理需要，很難爲施工企業成本決算提供有利的依據。爲了能夠在激烈的競爭中獲取主動，施工企業必須尋求一種新的成本管理辦法，降低企業成本，提高企業的經濟效益。現階段，我國建築行業正處於迅速發展的新時期，加強對施工企業精細化成本管理的研究具有十分現實的意義。
一、精細化成本管理的內涵
所謂的精細化成本管理，主要是在市場經濟背景下，將精細化管理理念作爲基礎，堅實定量化、細微化的成本管理方式，落實成本計劃、分析、覈算、考覈等各項內容，不斷的優化資源配置，降低成本，提升整體的經濟效益。具體來說，精細化成本管理具有以下幾個方面的特點：第一，精細化管理強調全過程。採用精細化管理模式，針對企業運營的全過程，並非針對某一環節。強調事前、事中以及事後控制；第二，精細化管理需要樹立成本效益觀念，不斷的優化成本結構，挖掘潛在的價值，儘可能的提升企業的經濟效益；第三，全員參與性。精細化管理提倡全員參與，讓每一個員工都參與到精細化管理中。
二、施工企業實行精細化成本管理的必要性
施工企業生產過程中需要耗費施工企業資源，也就造成了施工項目成本，實行成本管理需要抓住施工成本的源頭。精細化成本管理是現代企業管理髮展的必然趨勢。施工企業工程項目管理仍然還處於粗放式管理的狀態，企業法人對項目缺乏有效的管控，嚴重影響了企業發展質量和效益。全面推行工程項目精細化管理，就是要對這種“粗放式”管理模式進行顛覆性的變革，帶動企業整體管理水平的全面提。施工企業實行精細化成本管理是提高經濟效益的根本舉措。精細化成本管理突出“效益最大化”這個原則，抓住“成本管理”這個核心，強化“過程控制”這條主線，從而創造更高的管理效率和更大的經濟效益。成本管理可以使企業看到自己與競爭對手之間的差距，無形中爲企業內部的改革提供了動力。例如競爭機制的引入就很好地說明了這一點，在企業中，根據個人能力的高低，業績的好壞進行評選職稱、調節薪酬已經是一種常態。任何情況下，只要有競爭的存在，總會有高低勝負的差別。在競爭機制下管理企業員工，決定幹部的任免已經成爲企業成本管理的一種方式。競爭機制對企業發展產生一種壓力，利用好競爭機制，可以使這種壓力轉變爲企業人員的驅動力。從企業長期發展的利益來看，各企業各部門縮減成本之間的競爭是一種有目的，有組織的活動。它主要表現出來的是積極的一面，透過吸納員工的成本管理意見，有助於企業員工認識到自己的獨特價值，增加他們的自信，讓他們在競爭中認識到團體意識的重要，透過對先進人物和事蹟的表彰，使他們獲得來自企業內部的認同感和成就感。同時，也有助於使他們擺脫工作的單調乏味，激發他們的工作熱情。
三、施工企業精細化成本管理需要注意的問題
（一）建立全員管理
施工企業需要樹立全員參與的成本管理理念，從施工項目成本計劃、覈算、執行、考覈等幾個方面入手，引導企業員工主動的參與到成本管理中，轉變傳統的施工企業成本管理理念，建立更加寬闊的成本管理渠道，降低成本對企業的影響，提高企業員工的成本管理意識。另外，還需要建立有效的責任機制以及獎罰措施，對企業精細化管理實行監督，將成本管理的責任細化到每一個單位和員工，同時實行成本管理的量化處理，將員工成本管理考覈與員工工資、績效等掛鉤，提高員工參與施工成本管理的積極性。施工成本管控中要構建完善的激勵機制，透過制度的獎懲約束、激勵作用促使各個環節做好成本管控，減少成本管控風險，激發施工人員參與成本管控積極性，融入以往項目管理經驗與相關規定，構建高效的成本管理體系。要發揮極致對基礎管理的刺激作用，減少被動局面的出現，及時更新管理理念與技術手段，以優秀的人才爲支撐，爲工程項目的順利實施提供幫助。
（二）細化成本總目標，建立成本控制
施工企業實行精細化成本管理的過程中，企業需要建立科學的成本管理體系，確定成本管理目標，企業各個部門進行成本覈算過程中，需要根據企業施工實際情況，覈算歷史資料等，確定各項成本動因之間的關係。另外，在實際施工過程中，存在諸多不確定因素，會對工程施工成本造成影響，還必須建立數據化、具體化的成本目標。成本責任控制主要包括責任主體、成本控制鏈，施工企業需要將成本管理細化，細化到各個具體的成本管理項目中，並將各個項目成本管理的目標分配到具體的管理人員頭上，建立有效的成本控制目標，提高施工企業精細化成本的效果。
（三）細化施工企業成本管理的流程
施工企業精細化成本管理需要貫穿整個工程建設過程，從施工招投標開始，一直到工程竣工驗收，每一個環節都離不開成本管理。事前精細化成本管理包括對企業成本的預測、計劃以及重大決策；事中精細化成本管理主要是對成本覈算，加強對各個施工環節成本的核算與控制；事後精細化成本管理主要是考覈各個階段成本管理的效果。當然，這種精細化管理的過程是不斷循環的，是一個持續的過程。
四、總結
精細化成本管理是新型的成本管理理念，透過精細化成本管理，能夠提升施工企業成本管理效率，降低施工成本，提高施工企業經濟效益。具體來說，施工企業精細化成本管理，還需要樹立全員參與意識，細化成本管理目標，儘可能的控制施工企業成本，同時優化施工成本管理工作流程，提高施工企業的整體效益。
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淺談現代企業的精細化成本管理 篇11
一、 高成本管理不是精細化管理
應該說精細化管理是集中了人類先進管理理念與技術方法的管理。有條件的企業在實施之初，花費必要的時間進行理論方法的學習是必要的，但這也只能是“磨刀不誤砍柴功”的一次性投入，並且學習得當還可能成爲一勞永逸的投入，這絕不會成爲高成本的理由。那爲什麼衆多的企業管理人員都會產生精細化管理是高成本管理的誤解呢？我想大概也是被所謂唸錯了經的專家誤導吧。
因爲專家說沒有監督是管理不到位的主要原因，要監督到位就應該增加監督管理人員；增加填寫各類應監督考覈而生的表格；增加KPI指標……否則，管理就不能做精做細。不是有的企業設計師每天填寫考覈表的時間都達到了七十分鐘之多嗎？如此管理，我想只能稱之爲瑣碎管理，是斷斷不可叫精細化管理的。
管理需要監督是沒有錯的。問題是怎樣監督更有效！是讓員工發自內心地遵守制度更有效率，還是人盯人的管理更有效率？在這一點上，我很欣賞姜汝祥先生的觀點：管理需要的是改變不合適的制度，而不是改變人性。我一直認爲好的管理就是尊重人心人性的管理，而不是那種不信任員工的管理。因此，我認爲，精細化管理的實質是打造卓有成效的管理體系，讓這個好的管理體系激發員工的積極性和創造性。一言以蔽之，精細化管理是透過挖掘員工潛力來增加效率，而不是靠增加人員來提高效率。精細化管理做得好的企業，不應該是增加管理人員，而是恰好相反，應該減少管理人員，因爲員工的自覺性大大增強、效率大大提高。
二、 精細化管理也不僅僅是細節
由於汪中求先生的大作《細節決定成敗》影響深遠。我認爲對於精細化管理的宣傳推廣汪中求先生功不可沒。特別是我們這樣一個“重性輕量”的文化大國、到處都是“差不多先生”的農耕後代，需要重視細節，需要振聾發聵的呼喊。但是我們別忘了，汪先生也是在不斷地提醒國人，重視細節也需要重視戰略。汪先生特別強調指出，國人應該增強對規則和制度的敬畏，這又何嘗不是對戰略的重視？可是卻總有人據此做出精細化管理就是細節管理的解讀。我想這應該是對汪先生大作的曲解。企業沒有正確的戰略，細節把握得再好也會出現南轅北轍的結果。
本文開頭提到的這家企業倡導精細化管理已有一段時間了，可是企業管理人員從上到下都不知道精細化管理真正實施應該從何起步、怎樣推進、怎樣評估，對於什麼是精細化管理可以說心中無數。大家除了在具體工作的細節上有所細化之外，企業整體管理一無進展。當我給他們對企業整體精細化管理的實施步驟與相互關係進行系統講述之後，他們才恍然大悟：原來他們以爲精細化管理除了細節就是細節。難怪他們在細節上費了不少功夫之後，企業管理仍然不見起色。
沒有對企業全局的把握，沒有系統思考，離開了企業的戰略定位，沒有各種管理方式方法的綜合運用，根本不可能有適合企業實際的精細化管理。精細化管理必須從企業戰略精準定位、企業目標精細疏理開始。進而到企業的決策種類細分，讓聽到炮聲的人做決策。然後還需要調整組織架構，合理設定崗位，這才能進行企業執行流程優化、規範崗位工作標準、以及進行績效考覈體系的重新建立與薪酬調整。當精細化管理的創新理念和方式方法被企業大多數成員所接受之後，纔有可能對企業的規章制度進行徹底的改造與完善，進而豐富企業文化。
因此，精細化管理絕不僅僅是細節。當然話說回來，這一切如果不能落實到細節，那就會真有可能導致“細節決定成敗”的結局。
三、 所有的企業都應該推行精細化管理
精細化管理作爲一種全新管理的理念應該推廣到所有企業，只是其中的方式方法不同的企業會有不同的取捨，但這並不妨礙精細化管理可以在任何企業實施。任何好的管理理念和方法都可以在企業實施，只不過不同的企業借鑑的角度會有不同，因此有人說精細化管理只適合少數管理基礎好的企業也是誤人不淺。越是管理粗放的企業越需要精細化管理。
精細化管理作爲一種全新的管理理念，它集中了人類迄今爲止的最新管理技術和方法，它能夠產生較好的管理效率才爲大衆所津津樂道。而並非個別人所說的：只有實現了規範化管理的企業才能實施精細化管理。精細化管理需要規範化，規範化的企業一定也會精細化，二者互爲表裏、互相支援，並不存在等級差別。
每個企業只有樹立了精細化管理的觀念、融入員工的意識，持續培養良好的習慣，任何企業都可以在原有的基礎上增強活力、增加效率。事實上也沒有什麼放之四海而皆準的管理模式。海爾今天的管理被國內外稱道，但我們也別忘了海爾的管理也是從“不許在車間大小便”開始的。任何企業只要立足於企業現實、也必須基於現實，持續不斷地推行精細化管理，都可以爲你的企業帶來進步和改變。
淺談現代企業的精細化成本管理 篇12
摘要：
預算管理在菸草行業已實施多年，並取得了一定的成果。而預算定額體系的構建，是菸草企業實施“基礎管理上水平”的重要手段，是全面預算管理工作由“制度化、粗放化”向“標準化、精細化”轉變的根本措施。本文以泉州市菸草公司爲例，透過對預算定額體系的概念闡述，分析企業原有預算定額體系存在的問題，探討菸草商業企業如何緊密結合捲菸營銷、專賣管理、物流配送等業務環節，建立覆蓋費用開支、物耗能耗、資產配置、人力成本等方面的定額標準體系。
關鍵詞：菸草商業企業；預算定額；體系建設
面對國內日益嚴峻的控煙形勢，以及行業捲菸銷量增速回落、需求拐點逼近的現狀，國家菸草專賣局對行業的預算及成本管理工作提出了更高、更細的要求。在這樣的背景下，積極構建科學合理的預算定額體系，將較大程度地提高菸草商業企業的精細化管理水平，較好地實現企業各項成本的管理、控制和評價，爲完善企業費用管理流程、增強企業市場競爭力打下良好基礎。
一、預算定額體系的內涵與作用。
“預算定額標準”是企業爲實現經營管理目標，落實內部組織或崗位經濟責任，由行業或企業統一規定，涉及行業、企業重要業務和管理事項的各類量、價、金額和比率標準。
“預算定額標準”具有業務經常性、標準可測性、金額比重高的業務特點。科學合理的預算定額標準體系是精益管理的基礎，是確保預算數據科學、可行的前提，也是保證預算執行合法合規的必要條件。其有利於預算的過程控制，能約束預算編制和執行主體按照預算項目定額標準編制預算和按預算定額標準花錢辦事。有利於預算管理部門對預算項目進行合理性審覈、分析與評價，實現預算編制有標準、審批有依據、考覈有獎懲、管理有促進。
有利於資金的合理利用，定額標準既是編制部門預算、審覈預算計劃的主要依據，也是考覈資金使用效果的重要標準。科學合理的定額標準是在綜合考慮國家法律法規和行業、地方政府相關規定，結合企業運營和管理狀況，透過對業務性質、工作量、人員、資產等數據資料綜合分析的基礎上建立的，有利於企業提高資金使用效益，把有限的資金和資源用在刀刃上，確保資金的優化配置。有利於提高預算透明度，科學合理的定額標準體系的確立是一個全員參與的工程，是一個科學化、系統化、標準化、公開化的過程。有利於企業實現對部門預算的標準化管理，促進管理行爲規範化，增加預算的公信力和透明度；促進預算執行主體對預算執行差異進行自我分析和修正，從而真正提高企業的預算管理水平。
二、菸草商業企業原有定額體系存在的問題。
（一）預算定額編制較爲粗放。
從泉州市菸草公司原有的預算定額體系來看，定額指標設定存在覆蓋面較窄、劃分較粗的情況。預算定額項目未能涵蓋企業的所有經濟內容，如捲菸零售終端的定額，未就其具體的設施、設備類型設定詳細標準；物流倉儲、配送各環節的費用標準未進一步分類細化，導致在實際執行中難以滿足企業管理的需要。
（二）預算定額標準不科學。
在一定程度上，預算定額的編制依據較爲簡單，很多仍採用歷史數據平均或經驗估計。在費用管理初期，歷史數據的加權平均有其一定的合理性，但隨着精益管理的深入，採用平均值的方式已無法適應管理需求。預算定額的實踐結果也證明了簡單加權平均並非制定定額標準的科學方法。
（三）預算定額執行及考覈缺乏監督。
從既往的預算執行情況來看，預算工作“重編制、輕執行”的情況仍然存在。其主要原因是預算執行的考覈力度不夠大，一般爲年度性考覈，且考覈主要針對各基層財務部門，考覈總體力度不大，導致各預算主體及相關責任人的思想仍停留在“預算管理是財務部門的事”的老思想上，對預算定額的執行重視程度不夠。
三、菸草商業企業預算定額體系的構建。
從以上分析中，我們明確了預算定額體系構建的必要性和存在的問題。針對以上情況，泉州市菸草公司也在預算定額體系構建上進行了有針對性的探索。
（一）建立動態高效的預算定額編制體系。
考慮到預算定額編制的合理性要求，菸草商業企業需要從自身的經營狀況出發，充分了解各業務之間的差異性，制定層次分明、執行簡便的定額標準。因此，泉州市公司將各業務的歸口管理部門納入到預算定額編制體系中來。各業務歸口管理部門透過對上級標準的分析、對既往歷史數據的對比分析、對實際市場環境的調研和財務部門的費用管理要求，從多個角度出發制定科學合理的定額標準。在此基礎上，市公司要求各歸口管理部門做好標準的制定和維護工作，根據企業的發展和外部環境的變化適時修訂相關定額指標及標準。
（二）建立科學合理的預算定額標準體系。
1、對預算定額體系進行業務分類。
首先是根據管理需要，對菸草企業涉及預算定額標準的業務類型進行分類。主要分爲“捲菸營銷”、“專賣管理”、“物流生產”、“人力成本”、“通用費用”、“資產配置”六大類。分別制定了 “捲菸零售終端預算定額指標表”、“專賣管理預算定額指標表”、“物流企業預算定額指標表”、“人力成本定額指標表”、“通用費用定額指標表”、“資產配置定額指標表”共六類定額指標表。
2、對各類定額指標表的內容進行明確。
對於以上六類《預算定額指標表》，分別從“指標名稱”、“標準層級”、“控制強度”、“計量單位”、“標準值”、“歸口管理部門”、“對應預算項目”七個方面對各類定額指標表的內容進行明確。
3、建立三級預算指標定額體系。
對定額指標表中的每項“指標名稱”，全面細化爲三級預算指標。如“捲菸零售終端預算定額指標表”中的“指標名稱”，一級定額指標爲“終端形象”、“終端資訊化”、“消費環境”、“客戶培訓”四類。二級定額指標進一步細分爲“陳列設施”、“宣傳設施設備”、“宣傳工具、“形象設施”、“PC—POS掃碼槍”、“終端消費體驗區”、“資料費”、“授課費”、“場地費”、“餐飲費”十類。三級定額指標則明確到具體的產品內容，如“陳列設施”下屬的“標準化立櫃”、“個性化立櫃”、“背櫃”、“轉角櫃”“活動展示櫃”、“固定展示櫃”、“吊櫃”、“煙架”等。並對每一項三級預算指標制定具體的預算定額標準。
根據以上分類，泉州市菸草公司建立了涵蓋以上六大類、七方面、214項預算指標的預算定額標準指標體系。該定額體系不僅是預算編制的依據，也是業務管理的標準，使業務部門經辦人和財務審覈人員能做到實施便捷、管理高效。
（三）將預算定額體系用於監督與評價。
由於制定了較爲具體的預算定額體系，使預算管理的監督與評價工作能夠更加有利地開展。各預算主體能夠利用預算標準加強對預算執行過程的實施監控，以便隨時發現預算執行過程中存在的問題，及時採取措施予以糾正行爲或調整預算，透過將預算定額標準運用到季度考覈與年度考覈中，以對相關預算主體和相關責任人進行績效扣罰的方式，使預算定額的實施能夠切實落地。同時，預算定額體系的實施還將進一步完善泉州市菸草公司的對標管理工作，使企業能夠以行業內或行業外的一流企業作爲標杆，促進基礎管理的優化和定額標準體系的建設。
四、結論。
菸草商業企業預算定額體系的構建是一個循序漸進的過程，需要企業上下聯動的參與，以及各業務環節與業務流程的緊密結合，其在企業成本管理中的作用利益凸顯。菸草商業企業需進一步認識到預算定額管理的重要性，在如何提高預算定額管理的規範化、流程化與資訊化等方面進行進一步探索與分析，逐步完善菸草商業企業預算定額體系。
參考文獻：
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