學校願景，是1個學校的教師共同持有的對未來希冀的景象，它創造出衆人1體的感覺，並使這個感覺遍佈到整個學校的活動中，而使整個活動融匯起來。它有3個基本要素：大家願意看到的(期望的)、大家願意爲之努力的(主動的)、透過努力可以1步1步接近的(可接近的)。1所學校如果沒有願景，就像1艘沒有航舵的船，是1列失去軌道的列車。但是，我們看到有這樣的學校：論其力量，人才藏龍臥虎，論其實力，軟硬件強於4鄰，但就是看不到朝氣蓬勃的景象，訪問教師個個抱怨學校。訪問校長，談不出怎麼去發展。這樣的學校能量沒有得到發揮，共同願景不明朗，教職工有氣無力，其實質是學校執行力出了偏差，是執行文化缺乏所致。執行力文化是文化與行爲的統1，是我們從事教育事業的競爭力，是彰顯學校個性，獲取成功和學校發展的靈魂。因此，校長要重視執行力文化的建設，樹立5個觀念：
校長必須具備執行力
校長在執行力中至關重要，他是理論、組織、行爲的引領者，要善於學習，從哲學層面思考問題，要對學校的歷史進行分析和反思，樹立科學的發展觀，審視學校的現狀，憧憬學校的未來，確立具有現代特徵的學校願景。用辦學的理念去統領學校的規劃、管理方方面面的工作，體現校長明晰的辦學思想。
校長要1手抓策略，1手抓執行
再好的策略只有成功執行後才能夠顯示其價值。因此，作爲管理者必須既要重視策略又要重視執行力，做到1手抓策略，1手抓執行力。1方面，學校制定策略時應該考慮這是否是1個能夠切實得到“執行”的策略。另1方面，學校要制定詳細計劃，把總體目標分解到處室，列出表格，做到1目瞭然；要有清晰的指揮系統和崗位責任，主管校長、主任、年級組長各司其責，有合理的考覈、總結、評價，有必要的協調，根據工作的重點，哪些該優先發展，哪些要先讓1步，實現整體優化。
校長是願景執行最重要的主體
1個真正優秀的校長必須腳踏實地，深知自己所處的大環境，認清問題之所在，然後勇於面對。只有在執行過程中才能準確及時地發現執行是否能夠實現願景，根據執行的情況隨時調整策略。學校管理最重要的主體是教師和學生。因此，要建立以人爲本的`行政管理系統，尊重人格，給教師發展的空間；堅持以教師爲本的真情投入，以誠相見，知人善任；實施以學生爲本的創新教育，把培養學生的創新精神和實踐能力作爲重點，重視培養學生合作交際的能力和可持續發展的潛能。
校長要重視部屬執行力的培養
我們說校長是願景執行最重要的主體並非說大事小事都管，校長角色觀念變革很重要的1點就是在重視自身執行能力加強的同時，重視對部屬執行力的培養。執行力的提升應該是整個學校範圍內的事情，是1所學校的管理核心元素。如何提升個人執行力並培養部屬執行力，是學校總體執行力提升的關鍵。
校長應致力於營造學校執行力文化
學校文化包括物質文化、行爲文化、制度文化、精神文化。學校在發展過程中，都有不同的文化積澱(如辦學思想、教育方式、教風學風、管理制度)，這對於學校的執行力文化都是寶貴的資源。
學校要對這些歷史性資源進行全面審視，挖掘其中具有現實意義的要素，爲學校執行力文化服務。當學校執行力的先進性、獨特性和優質性體現出來的時候，應逐漸向學校工作各方面滲透、擴張，不斷提高學校實踐層次、理論層次和文化層次。
執行力的關鍵在於透過文化影響教職工的行爲。因此，校長角色很重要的定位就在於營造執行力文化。校長要重視學校執行力文化的整體構建，優化學校物資文化環境，建立民主平等的師生關係，形成良好的心理環境，樹立積極向上的校園精神，提高校園文化環境的育人功能。同時要建立和完善執行力文化的導向機制，從組織上、制度上、措施上、方法上建立和完善導向機制，給學校注入時代的色彩和生機，開展豐富多彩的校園文化活動，引導師生文化健康發展，還要充分調動和發揮在執行力文化中的積極性和創造潛能。教師要爲人師表，教書育人，以自己的模範行動影響和帶動學生，努力形成共同的價值觀念，學校倡導什麼，反對什麼，要旗幟鮮明。這1切都是“執行文化”的具體表現。
