供應商關係管理旨在改善企業與供應商之間關係的新型管理機制，實施於圍繞企業採購業務相關的領域，目標是透過與供應商建立長期、緊密的業務關係，並透過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現雙贏的企業管理模式。那大家會怎麼寫關於供應商關係管理的論文呢？接下來小編爲大家推薦的是供應商關係管理論文，僅供參考。
摘要：本文首先闡述了傳統採購模式下供應商管理的不足之處，指出了在供應鏈管理模式下對供應商管理的新要求，進而分析了供應商管理的重要性。在此基礎上，對供應商管理過程中需要重點關注的幾個問題進行了重點闡述，包括供應商選擇的主要要素、供應商評價與動態管理、供應商激勵、資訊共享與交流。最後，得出結論：在全球化供應鏈趨勢日趨明顯的形勢下，必須建立起合作共贏的供應商關係，以實現整個供應鏈效益最大化。
關鍵詞：供應鏈 供應商關係管理 合作共贏
隨着資訊技術的飛速發展和全球經濟的一體化，企業間的競爭已經逐步演變成供應鏈的競爭。供應鏈是多個企業，透過對資訊流、物流、資金流等各方面的控制，從採購開始，直至製成最終產品，最後滿足最終消費者的過程，圍繞核心企業，將上下游企業和用戶連成一個整體的增值鏈。在整個鏈條中，有效的採購直接影響着供應鏈的整體績效，因此對供應商的管理也就顯得非常重要。
一、傳統採購模式下供應商管理的不足之處
在傳統採購模式中，採購被理解爲單純的買賣活動，只是爲了補充消耗掉的材料庫存，即爲庫存而採購。這種傳統的供應商關係主要存在以下不足：
（一）資訊不能共享
採購中，採購企業爲了選擇一個最佳供應商，會在多個備選供應商中作縝密的篩選，在這個過程中，往往會保留私有資訊。而供應商爲了在競爭中取勝，獲得更多的訂單，也會隱瞞對自己不利的資訊。由此，造成了資訊的不對稱。
（二）質量控制存在一定難度
由於採購方很難參與到供應商的生產組織過程，對產品質量的控制主要靠到貨後的檢查驗收。事後把關，一旦發現不合格產品，即便檢驗出來了，也可能對後續的生產造成影響，乃至影響供應鏈上的各個環節。
（三）應對市場變化的能力弱
由於供需雙方沒有做到資訊共享與溝通，在市場發生變化時，仍然按照之前的訂貨合同執行，無法實現與供應商的高效聯動來及時調整庫存，對市場的應變能力顯然不足。
（四）採購方與供應商之間競爭多於合作
採購方與供應商之間是一種短期的契約關係，採購方透過供應商之間的競爭獲得最有利於自己的價格，是價格驅動下的競爭與博弈，而不是着眼於長遠的合作與共贏。
二、基於供應鏈的採購模式對供應商管理的新要求
在供應鏈模式下，採購已經從爲維持庫存而採購演變爲完成製造訂單而採購。在訂單驅動的採購模式下，要求供應鏈系統能夠及時響應用戶需求，達到降庫存、提效率的目的，這就需要：
與供應商建立戰略合作伙伴關係，變一般的買賣關係、競爭關係爲互惠互利的戰略合作關係，打造良好的.合作氛圍。
對供應商進行管理指導與文化滲透，參與供應商產品設計過程和質量管控，使供應商的管理水平能夠保證生產符合要求的產品，成立雙方人員參加的任務小組、攻關小組，共同解決各種難題。
在戰略合作關係下簡化合同手續，建立在相互信任基礎上的交易成本也因此降低。採購的物資直接進入製造部門，而不是進入庫存，減少了庫存成本。
與供應商及時共享資訊，並保持溝通資訊準確、對等，使供應商具備較強的應變能力，及時修正供貨計劃。協調採購計劃與生產計劃、銷售計劃同步運作，提高效率。
由此可見，加強供應商管理，構建良好的供應商關係對整個供應鏈的健康發展非常重要。供應商已成爲一種戰略籌碼，供應鏈擁有獨具優勢的供應商必然會在競爭中獲勝，供應鏈上下游的企業也都會受益匪淺。
三、供應商關係管理需重點關注的幾個問題
供應商關係管理，是改善企業與供應鏈上游供應商關係的管理理念，即如何與供應商在開展業務時構建緊密聯繫、協同運作的關係，並與其結成戰略合作伙伴，高效經濟地利用供應商的資源，從而降低成本，減少庫存，縮短產品開發、生產和訂單交付的週期，使整個供應鏈共同受益。企業要選擇一個可以長期合作的供應商，構建起合作共贏的供應商關係，應解決好以下幾個問題：
（一）要明確影響供應商選擇的主要因素
首先要立足企業自身發展的實際情況，明確企業的採購需求和採購戰略。在此基礎上識別潛在的供應源，這些供應源包括：現有的供應商、行業名錄、貿易展銷、互聯網搜尋等。但無論哪種方式識別潛在供應源，在進行供應商選擇時都要進一步綜合以下基本條件：產品質量、價格、交貨準時性、售後服務及企業管理水平及財務狀況等其他因素。
質量。質量是供應鏈生存之本。產品質量一定要與企業的實際需求相匹配，質量最好的不一定是最合適的。同時，即便是透過了質量管理體系認證的產品也有可能存在不足，一定要慎重選擇那些性價比最高的產品。
價格。物美價廉的產品是採購企業最想獲得的。上游供應商的產品價格決定了最終消費品的價格和整個供應鏈的投入產出比，對供應鏈上的各企業的收益都會產生一定程度的影響。因此，產品價格也是要考慮的主要因素之一。
交貨準時性。交貨準時性是指供應商按照採購方所要求的時間和地點，將定購產品準時送到指定地點。爲了降低庫存，很多企業都實行準時生產或零庫存，在這種形勢下，供應商交貨的準時性就顯得更爲重要。
服務。業務諮詢、指導使用、跟蹤服務、投訴處理、突發事件解決等服務項目，在選擇供應商時也是一個必須考慮的因素，類似服務有時甚至會起到關鍵作用。
其他影響因素。其他影響因素包括企業管理水平、供應商的地理位置、財務水平、應急能力等。
（二）科學評價、動態管理供應商
對供應商進行科學合理的評價，建立優勝劣汰的動態管理機制，可以有效規範供應商行爲，促進供應商不斷改善業績，提高服務質量。
建立供應商績效管理評價指標體系是對供應商進行實時、持續、全面的分析和評價的科學方法。目前，絕大多數評價體系按照四個主要標準進行：價格、質量、交付、服務。相應地，供應商的績效指標可歸納爲四大類，即： 經濟指標、質量指標、供應指標和服務指標，這四類指標是影響評價的最關鍵的方面。當然除了這些可量化的指標外，也要根據具體情況關注一些其他的指標，如：供應商的合作積極性、財務狀況、管理水平等。採購方也會根據自己企業的具體情況對各指標賦予不同的權重，例如：一家高科技企業可能會強調供應商的技術能力和對創新研發的投入，而採用準時生產製的企業對供應商的交付能力要求會更加嚴格，對其時間計劃和生產體系也會更加關注。 在科學評價基礎上，要完善供應商檔案，進行動態考覈。要改變以往實行的半年或年度定性評價的方式，對每一次採購行爲按照評價指標體系進行實時、量化的考覈評價。以考覈結果作爲決策依據，逐步淘汰產品價格高、質量劣、服務差和交貨遲的供應商，並吸收產品質量高、技術棒、信譽好的供應商入網，形成優勝劣汰的競爭機制。
（三）適時對供應商進行激勵
實踐證明，在業績評價基礎上，對供應商實施有效激勵對保持長期的雙贏合作關係非常有利。激勵可分爲兩大類：正激勵和負激勵。所謂正激勵，就是根據業績評價結果，爲供應商提供的獎勵性激勵，目的是鼓勵供應商，精益求精，做得更好。而負激勵則主要針對業績評價較差的供應商，使供應商產生危機感，促進其改進，或者將該供應商淘汰掉。激勵的具體方式主要有以下幾種：
價格激勵。價格對企業的激勵是顯然的。高的價格能增強企業的積極性，不合理的低價會挫傷供應商的合作積極性。供應鏈利潤的合理分配有利於供應鏈企業間合作的穩定和執行的順暢。
訂單激勵。通常，採購企業會把訂單分配給多家供應商，哪家供應商擁有更多的訂單或者階段時間內訂單增加無疑是來自採購企業的一種正向激勵。
商譽激勵。商譽是企業的一張名片，是無形資產。來自於供應鏈內其他企業（特別是知名企業）的評價對於提高供應商的社會美譽度具有極大的推動作用。這些評價包括對信守合同，注重信譽的供應商給予大力宣傳、贈送牌匾錦旗、頒發證書等，都是一種很好的正向激勵。
資訊激勵。雖然不是直接的激勵模式，但是作用也不容忽視。對於供應商而言，若能夠快速獲得採購企業的需求資訊，就比競爭對手先行了一步，可以提前採取措施，主動服務，最終受益的是採購企業甚至整個供應鏈。
淘汰激勵。淘汰激勵是負激勵的一種。透過淘汰不合格的供應商，讓所有合作供應商都有一種危機感，從而對自己承擔的供貨任務承擔起全方位的責任，在整條供應鏈中形成一種危機激勵機制。
常見的負激勵還有以下幾種方式：縮短合作期限、減少合作份額、業務扣款、供應商級別降低、法律訴訟等。
（四）建立資訊交流和共享機制
高效的資訊交流與共享，是保證供應鏈良好運作的基礎。採購企業與供應商之間要實現合作共贏，離不開充分的交流溝通，任何的資訊不對稱行爲都不利於雙方的合作。
採購企業和供應商應經常進行有關市場動態、材料成本、工藝設計、質量控制等方面資訊的交流與溝通，保持資訊的一致性和準確性，供應商據此能夠及時調整生產組織，以滿足採購企業要求，也便於價格的確定和質量的把關。
可採取定期互訪、資訊交流會、互派聯絡員等方式加強溝通和資訊交流，或成立雙方人員參加的攻關團隊，共同進行新產品新技術的開發、共同解決技術及管理難題。
在相互信任的基礎上，充分利用互聯網技術和EDI電子數據交換，提高合作雙方資訊傳遞和查詢的效率。
四、結束語
總之，在全球競爭加劇、全球化供應鏈管理趨勢日趨明顯的今天，建立起合作共贏的供應商關係已經成爲供應鏈管理環境下供應商管理的核心理念。企業要摒棄傳統的採購思想，高度重視供應商管理，構建與供應商和諧相處、合作共贏的良好關係，以達到整個供應鏈效益最大化的目的。