摘要:近年來財政部就我國管理會計體系建設提出的指導意見和基本指引，在此政策背景下，推進管理會計體系的建設成爲企業的重要任務。管理會計是公司加強管理、提高經濟效益的重要方法，全面預算管理作爲管理會計的重要工具，滲透到公司計劃、執行、控制及考覈評價等方方面面，是一種綜合全面預算管理系統，對於企業得以長期穩定發展、提高獲利能力、改善資源分配、以及科學控制成本等均發揮着很大的作用。文章闡述了實施管理會計體系的背景、管理會計體系應用的現狀、預算管理應用案例以及預算管理中存在問題的分析，最後提出加強全面預算管理的主要對策。
關鍵詞:管理會計；全面預算管理
一、企業實施管理會計體系的背景
2016年之前，財政部推行管理會計改革出臺了兩個基本檔案分別是2013年8月出臺的《企業產品成本覈算制度(試行)》(財會[2013]17號)、2014年10月出臺的《關於全面推進管理會計體系建設的指導意見》(財會[2014]27號)，這兩份檔案提出了大力推動管理會計體系建設的重要意義、以及緊迫性，明確了管理會計理論體系、指引體系、人才隊伍、資訊系統等四個方面的主要任務和措施；到了2016年6月下旬，國家財政部又頒佈了《管理會計基本指引》(財會[2016]10號)，更深刻的對基本指引的重要性進行了明確，其在管理會計體系當中發揮着引導的功能，是設定建設方案、以及運用指引的前提保障，這也預示着管理會計已由推進指導進入了實施落地的新階段。
二、公司管理會計體系應用的現狀分析
從外國來看，管理會計理論及運用已經相當的普遍，專業的會計管理人才也獲得了全球五百強公司的廣泛青睞。從美國勞動部公佈的2006年調研數據可知：超過九成當地的財務工作者就業於管理會計崗位，其中，有超過七成的時間是在進行決策性工作。列如，管理會計師、財務總監和成本會計師等等，英美等發達國家在管理會計方面進行了廣泛的探究，並獲得了很多有用的成就。而公司管理會計應用仍處於自發狀態，在管理會計領域不乏積極探索和有益嘗試，但總體發展仍相對滯後。即：儘管在現實當中對於管理會計這一工具和辦法已經有所應用，然而並不清楚其真正的內涵，且缺少全面應用的強烈意識，作爲管理會計的組成部分之一，全面預算管理是連接管理會計各個板塊的橋樑，管理會計的目標需要依託預算管理和控制來實現。在公司應用全面預算時，在預算的指標設定、實施控制以及考評準則等一些方面依舊有着衆多的不足之處，所以，在財務會計向管理會計轉型時期，企業全面預算管理體系的建設和完善迫在眉睫。
三、案例——預算管理的應用分析
(一)公司概況
以公司爲例，公司是以農業爲主業的主板上市公司，是典型的資源性企業，伴隨市場經濟的持續發展和變動，該企業也承受着衆多的挑戰，與此同時，亦得到了很多發展的機會。市場多樣化的形勢，給企業創造了許多發展與壯大的機遇；企業發展戰略也給自身的發展帶來了很多政策方面的機遇。接下來，文章將重點針對該企業的全面預算管理工作實施深刻、詳細的分析。
(二)全面預算管理體系的執行狀況
1.全面預算的內容。該公司全面預算內容包括財務預算、經營預算、投資預算、籌資預算和業務預算五部分。2.預算編制的方法。該公司採取以收入爲源頭，以合理控制費用支出爲原則，確定年度經營目標。編制預算時費用按形態劃分爲變動費用和固定費用，變動費用採取彈性化，固定費用採取剛性化進行預算編制。3.預算編制的流程。該公司採取上下結合的編制流程，首先由下屬分子公司制定預算年度經營目標，據此制定預算指標，報公司審批同意。審批同意後由分子公司基層單位和職能部門根據工作計劃編制業務預算，下屬分子公司審覈業務並將審覈後的業務預算轉換經營預算，進而編制財務預算、投資預算和籌資預算，形成預算草案上報企業行業和職能管理部門審覈，按審覈結果調整預算草案，調整後預算草案上報公司會計部門彙總編制公司合併預算。合併預算草案報經公司預算管理機構和董事會審覈，經股東大會審批後下達預算批覆。4.預算的執行和控制。該公司預算一經下達將嚴格按預算指標執行，將預算指標層層分解、落實到各部門、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。該公司建立了嚴格、高效的授權審批制度和層級管理體系，對一般事項權限適當下放，提高經營管理效率，對非常規、重大事項和超預算事項重點跟蹤和監控，避免預算執行的隨意性。同時預算管理部門定期檢查預算執行情況，對重大預算項目實施實時監控。
(三)預算管理取得成效
1.完成公司經營目標。公司採取預算管理，將經營目標分解，嚴格按預算執行，保證完成公司年度經營目標。2.管理成本控制較好。公司管理性費用支出成本明顯下降，生產維護性費用支出成效顯著提高，保證企業利潤總指標的成功實現。3.資金使用效率提高。公司採取資金集中管理模式，實時監督控制資金使用，加快資金運轉的效率，激活閒置資金爲公司創造新的利潤增長點。4.資債結構趨於合理。公司透過預算執行控制，資產總額逐年增加，資產負債率逐年下降。應收應付款項大幅下降，公司資債結構趨於合理。5.強化公司內部控制。透過預算執行控制，公司資金的使用管理工作的重心進入了控制過程，設法使經濟活動按計劃進行，公司外部的環境在不斷的改變，必然會出現執行情況與預算有偏差，透過預算與執行情況進行對比和分析，爲公司經營者提供了有效的監控手段。同時全面預算控制把公司內部每個部門的工作成果轉變爲經濟數字，直觀體現部門對公司經營目標的貢獻，透過執行及監控，暴露公司經營中存在的薄弱點及每個環節的差距，以便及時改進和提高。
四、加強企業全面預算管理中存在的問題
公司實行全面預算管理過程中，雖然取得了一些成績，但在內、外部環境及技術方法等方面存在以下問題，如：公司部分員工對於預算管理的意識不強；體制和自身結構方面存在缺陷，造成部分預算管理辦法未能獲得有效落實；在生產運營過程之中，資訊化控制手段不足，具體表象爲：
(一)預算受到內外部環境的制約
在全面預算管理中，企業環境能夠劃分成兩種類型，分別是外部及內部環境。其中，前者指的是所在的宏觀經濟和行業大環境，對公司產生着直接或間接的影響，在現代激烈的.競爭市場中，來應對日新月異的市場風險，今後的農業可能僅作爲公司發展的基礎資源，而未必是現在的核心貢獻，競爭環境無時無刻均在產生很大的改變，一定要清楚明白的設定好長期的戰略，這樣纔可以滿足長遠發展的需求，防止因眼前利益而得不償失。在發展進行時，假如無法準確的設定戰略，極容易在一味發展的同時，跟不上環境變化的腳步，從而帶來損失。就公司實際情況而言，當前在編制預算的過程中，大部分仍然是基於過往一定時期內的生產能力、以及運營情況，來對收益和運營成本加以簡易的升降調整，缺少可靠的根據。這種預算不但無法對公司將來一定時期的發展發揮戰略目標指引功效，甚至會導致公司陷入困境。後者指的則是，全面預算管理的企業氛圍。最關鍵的就是管理者應當以身作則，深入領會內部的執行模式，明確這項工作的重要作用，這樣纔可以全心引導員工努力踐行。實施此項工作就是要幫助“領導者解決體制及觀念上的問題”。實際工作中由於部分員工預算管理意識不強，將全面預算單純理解成爲財務預算，認爲預算的編制和管理是會計部門的工作。編制業務預算時應付了事，造成公司預算不能如實反應經營計劃，導致全面預算執行差異較大和頻繁的預算調整，不利於公司運用預算管理手段進行生產經營控制。因爲預算和現實實行不可避免的會有相應的偏差、和衆多未能預期的狀況產生，一些管理者因此便會對這項工作存在質疑、甚至是偏見，從而限制工作的順利實施。
(二)尚未形成科學的預算管理體系
在預算實施的過程中，最前線的基層工作方面，預算及會計骨幹團隊在體系建設、預算制定、分析以及管控等環節均發揮了積極的作用，然而，對於相關的研究和會計管理在現實中的運用仍然需要進一步提升，公司內部專職管理會計人員更加寥寥無幾；管理資訊化系統不夠完善，有些管理人員對於運營指標及戰略計劃，自身心知肚明，然而並未將之全面的融入至預算這一溝通平臺之中，內部部門相互間的總體性、全面性以及溝通協調較爲欠缺，各種業務及職能模組之間的預算並不相互匹配，這種資訊管理制度的欠缺能夠對預算管理的制定和執行產生極大的消極影響。
(三)缺少健全的全面預算控制和考評制度
企業預算控制以事後控制爲主，缺乏有效的事前控制。預算控制以人爲控制爲主導，定期編制預算執行差異，資訊化控制手段缺失。強化全面預算考評能夠幫助到落實預算的獎懲特性，預算指標的順利完成是測評的主要根據，可以給正確的考評結果帶來基礎保證。但是，當前公司在考覈方面存在很多的問題，比方說，缺少明確的主管部門、考覈內容比較寬泛、標準規範性不強、員工對於考覈機制存在懷疑和不滿，從而導致預算的實施面臨衆多的阻礙。此外，不重視對於預算實施情況進行深刻的分析，亦未給出對應的解決方案，最後造成生產運營風險、以及成本大幅提升等衆多問題，這和全面預算管理的初衷完全背離，從而使預算資料的客觀性和準確性大打折扣，很難爲領導層進行科學準確的決策提供應有的幫助。因爲預算的考評與控制制度的欠缺，不利於公司的持續性發展。
五、加強全面預算管理的主要對策
(一)構建有助於預算管理體系的內部環境
在預算編制和實施的過程之中，應以多種方式組織預算理念的宣講、以及技術的培訓，促進員工樹立積極的責任意識，也就是，預算編制並非只是會計部門的工作，而應當是全員參與的工作；預算的編制並非是要約束員工，卻是要激勵員工，同時把員工和公司的利益密切的關聯起來，設計每個部門預算分析報告模板，定期組織召開預算分析會議，組織每位中層幹部在會議上對推進全面預算管理作專題發言，提出下一步的改進計劃，使員工改變原有認識，由“讓我做”提高到“我想做”，最大程度的發揚自主性和創造性，才能實現全面預算管理，使公司蓬勃發展。
(二)制定科學的戰略性預算目標
爲了適應現代經濟的快速發展，公司未來發展也是在逐步探索轉型，以未來戰略發展目標爲基礎確認預算總目標，並且把預算的實施同戰略銜接起來，推行戰略指引預算的管理理念，更爲深刻和細緻的評價將來一定時期之內，外部的政策和經濟等環境變動能對企業造成的影響，並且編制出可以有效適應外界環境變化的彈性預算，從而充分發揮全面預算管理的預期指導效果。
(三)全面整合預算管理體系
爲了確保預算的有效執行，公司應當由預算的初期準備、事中控制以及事後評價等衆多方面，來對公司的內部機構、業務流程以及項目等綜合實施細緻化管理及全方面控制。其中，前者指的是，實施辦法+工具，持續改進+資訊化管理，以此綜合公司的整體管理水平。建立新型預算體系，一是採用辯證的原則，對歷史擔當(歷史上超財力跨越式發展確實給公司造成了沉重負擔，但是也提前享受建設的成果)對現實負責(有歷史的經驗教訓，現在要量力而爲，把有效的財力用在刀刃上)，對未來規劃(要了解現狀和不足，分清輕重緩急，涉及安全、環保、農業基礎設施的要做好中長期規劃)。二是採用理性原則，開正門、關後門、堵偏門。三是提升效率原則，70%精力編制，20%精力控制，10%精力評價。
(四)完善預算考覈評價體系
在預算考覈評價工作方面，根據各職能部門的預算任務明確相對應的獎懲機制，科學完善的預算考覈機制有助於突出預算的激勵約束性能，該機制中必須確立具體的考覈部門、細化考覈內容、規範考覈標準等，做到人人肩上有指標，項項指標有考覈，注重獎罰分明，激發員工的自主性和創造性。
(五)建設資訊化管理平臺、培養管理人才
企業資訊化平臺目前正處於建設過程之中，因此導致財務和業務間無法獲得順利的對接。透過對土地承包費收繳系統、金蝶財務系統、OA辦公系統、資金管理系統和資產管理系統的建設，使資訊化滲透到公司生產和運營的方方面面，綜合加以監控。並且，能夠達成資訊的集成化管理，經過把公司的資訊流、物流以及資金流等等資訊加以整合，以達成6流合1的目標，來加強公司的運營效率，給預算的制定、監管以及考評等帶來可靠的數據支撐。藉助引進高素質的複合型人才、以及內部重點培育等方法，給公司積累優秀的管理人才資源，培養財務人員向四個全面轉型，一是職能轉型由“數據提供者”轉變成爲“經營分析和未來預報者”、二是角色轉型由“理財管家”轉變成爲“管理策略和戰略規劃家”、三是工具轉型就是流程再造和財務共享中心，財務轉型始於共享服務，美國紐約時報作家弗裏德曼說過：美國之所以強大，是因爲有一羣天才創設了一套可以由蠢材操作的制度，所以工具轉型就是制度+流程+資訊化，由人治變成法制成爲習慣準則—文化。四是價值轉型就是提升內部管理，在資本金融和標準化共享服務領域創造價值品牌，爲公司未來發展保駕護航。
六、總結
管理會計和全面預算管理對公司發展具有重要意義，公司在推進管理會計體系應用的建設中充分發揮預算管理戰略導向作用，合理的利用資源，運用全面預算管理等管理會計的工具方法，協調管控生產經營活動全過程，推動會計工作轉型升級.
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