架構財務控制的團體總部和團體董事會
第一，總部的性質選擇。作爲一個團體公司，有兩種選擇：一個是純粹型控股公司，一個是混合型控股公司。差異就是團體公司進行不進行具體的商品經營業務。我以爲，這種純粹型控股公司，在數目上越來越少。爲了加強控制，這種混合型控股成爲一種主流。
從團體公司來講，爲了使控制更有效果，團體應該在自己的定位上，比如我們有一個公司，給它設計的就是整個公司的六大中心，規劃中心、人事中心、人力資源設計中心、財務治理中心等等。只有這樣，才能形成一個團體的整體形象。我們都吃過麥當勞，都吃過肯德基，但是它整個的CI都是全世界同一的，這種同一的經營理念，就是團體給人的一個基本識別系統。
作爲團體總部，他應該很清楚，自己是一個出資人，在財務當中，在整個定位上，必須落實出資進的功能。
總部的功能，最主要體現在團體的董事會。團體董事會應該做什麼，不做什麼，我的觀點是：在整個團體當中，大的方面盡對不能有所含糊。我經常聽到這樣的觀點，作爲股東只有兩個權利，一個是投票權，再一個就是分紅權。《公司法》對股東權利的規定是非常規範、非常具體的。也就是說，僅僅只有出資權，只有分配權，這是對出資人一種極大的傷害。有一個案例，在中國的企業當中，受國際上比較讚賞的就一個公司，就是科龍。科龍的運作和團體良好治理結構是密切相關的。董事比較少，四名。這是我瞭解所有中國的大型企業董事人數最少的一個董事會。這麼少的董事會人數的安排，最重要的是效率。但是效率會不會它決策的效果呢？不會，由於它有三個委員會。發展戰略蛋員會、審計委員會和投資委員會。實際上科龍團體這三大委員會，盡大部分的委員都是外聘的非執行董事。像市計委員會，是由兩家跨國的國際事務所來做的。投資委員會、戰略委員會由香港的一些專家和高校教授。討論集權和分權，討論團體總部的決策題目，有個治理結構的題目。治理結構怎麼來做？我想這個案例給找們的啓示是富有操縱性的。
在團體發展當中，有一個題目，就是你怎麼能知道團體治理的決策是有效的呢？我想利龍案例給我們一個很好的啓示，就是引進外部董事。外部董事他沒有股權，並不直接參加經營治理，他發表的觀點是最具有獨立性，而且實踐證實，能夠進步團體的效率。
再一個，審計委員會。治理結構當中有四層，股東大會、董事會、監視會和經理層。包括美國，包括中國的科龍團體，有一個審計委員會。爲什麼在一批的企業當中，還加一個審計委員會？實際上進一步說明了，今天的討論主題就是要幾大防線來嚴防個業人的內部控制，或者說董事會只有決策，沒有監管。所以從美國，從亞洲地區，一批成功企業的董事會當中，審計職員的設定，實際上給今天的主題增加了很多有意義的啓示。
第二，作爲一個團體，它肯定有下級單位，下級單位有三種設定形式。子公司，分公司或者事業部。我們任何一個組織絡構的設計，都必須留本錢受益帳。我的無非是三個動因。①爲了稅收。②融資方面。③鎖定風險。
在中國，爲什麼普遍採取設立子公司？很顯然，分權是一種選擇，但是分權的結果帶來什麼東西？子公司設立是不明智。回到如何架構關係方面，從案例出發，中國的公司也罷，外國的公司也罷，以事業部這種形式，在中國最早的是海爾團體。海爾團體日本豐田公司做法，來建造了海爾團體的事業部體制。團體是投資中心，事業部是利潤中心，工廠是本錢中心，很好利用了我們會計思想。在我國的一批企業，包括春蘭，春蘭是扁平式治理，現在也是事業部，包括長虹等等，大家看到經過兩年痛苦的企業內部改革的美的團體，它也選擇事業部，事業部和子公司、分公司的差異，它的經營權機制改革。五個事業部對產品的經營負責，相關產品的開發、銷售、服務一體化。美的這種做法，財務並沒有分權，資金運作的團體公司還是體現非常清楚。我們治理機構有三種形式，H型，U型，M型。M型較好解決了集權和分權題目，事業部在大型團體的組織結構當中怎麼做。