論文關鍵詞:;控制;原則
論文摘要:的控制問題是其管理的重要內容,但目前許多企業在控制過程中並不十分重視其控制原則。本文在研究的基礎上提出了管理會計控制的十條原則,希望對企業的控制活動能產生積極影響。
我國會計已形成一套完整且前後一致的會計原則體系,而管理會計由於出現的時間比較晚,其原則體系尚不完善。爲此,界正在作不懈的努力,認真研究管理會計原則並構建適宜的原則體系,對於完善管理會計的基礎理論,管理會計的具體實踐都有重要的意義。
在過去的研究中,一般籠統地探討管理會計原則。筆者認爲,管理會計包括三個層次:一是決策層次;二是決策支援層次;三是執行與控制層次。因此,管理會計原則體系應當圍繞決策與控制來分別界定。本文討論有關控制的管理會計原則。它應包括下列十個方面。
第一,可控性原則。可控性是指責任中心只能對其職權範圍內可以控制的活動負責。這就要求企業把經濟責任同管理權和決策權銜接起來,做到運用、管理、指揮、負責統一,並且儘可能使各項經濟責任數量化,能夠直接用會計方法進行覈算和考覈。當然,由於各責任部門之間的相互依存,很難制定出完全可控的指標,“有經驗的會計師和經理人員認爲,一個項目是可控制還是不可控制,很不容易確定,”只能從控制的程度、時間、空間等來考覈。
從控制的程度看,可控指標分爲兩類:一是責任中心完全可以直接控制的指標;二是責任中心透過採取措施,對其有一定影響的指標。包括部分可以控制的指標和透過運用一定的經濟槓桿可以間接控制的指標。例如,新產品試製指標常被看成是試製部門的可控指標,可是,這個指標中包含了大量難以估量的因素,因而設計部門只能儘可能採取措施,設法將其費用控制在預算之內。不過這種控制並不排除實施過程中發生修訂預算的可能性。
從時間上看,“時期的設想很重要”,某些在短期內不能控制的指標,在較長時期看來是可控制的,如折舊費。過去不能控制的指標,現在卻是可控的,同時,現在可控的指標在將來有可能變成不可控的指標。
從空間上看,某指標是否可控,隨責任層次、責任中心的不同各異。“例如,機器的成本對生產部門經理可能是不可控制的,但對於保險部門經理確實是可控制的。”上層次的可控制成本不一定是下一層次的可控成本,下一層次的可控成本一定是上層次的可控成本。因而,一般來說,同一指標在較低管理層次不可控制,而在較高層次則可以控制,在同一責任層次上平行的職能部門之間也會有這一責任中心不可控制的指標,而在另一責任中心則變得可控的情況。
第二,責權效利相結合原則。爲保證責任目標的實施,必須在各責任中心分工負責的範圍內給予一定的管理權限,同時,爲了保證調動各責任層次的工作積極性和主動性,還要經常對各責任中心的工作實績進行考覈,並進行成果評價,使各責任中心的經濟利益與其貢獻大小掛起鉤來,根據責任目標的完成情況獎勵責任者。因此,在管理會計中責任、權力和利益是統一的、一致的。“責”是關鍵,“權”是保障,“效”是標準,“利”是動力。貫徹責權效利相結合原則,應特別注意責任的不可轉移性,即責任應當明確、肯定,不能任意轉移。具體包括兩層含義:
一是同層次中只有一個責任中心,就由該中心負責,不得(能)轉向其他中心。
二是上下層次間也不能互相推委責任。即上層次的責任中心要對自己及所屬的下層次的責任中心負完全責任。如某一分廠廠長對該分廠的全部經濟活動負責,而某一班組長只對這一班組可控的經濟活動負責。
第三,靈活性原則。一方面是指獲取用於生成管理會計資訊的資料來源渠道具有多樣性,它既包括來自企業內部的資料,又包括來自企業外部的情況;另一方面是指對資料的管理方法具有靈活性,應針對不同情況採用不同的會計管理方法。