[關鍵詞] EVA 回顧 現狀 展望
一、引言
20世紀90年代初，美國的兩位學者Stem和Stewart提出了經濟增加值（Economic Value Added）的概念，簡稱爲EVA。它強調的是一種“經濟收益”，與傳統會計上描述的利潤是有區別的。傳統會計主要強調稅前收益（EBIT）、息前、稅前、折舊及攤銷前收益和淨收益，而EVA則透過對投資資金“機會成本”的測算，突出強調了真正的利潤它強調評估企業是否盈利、創造了財富重要的是分析企業對股東資本的回報是否超過了資本的“機會成本”。
我國對EVA的研究最具代表性的是谷棋、於東智（2000）在會計研究上的文章《EVA財務管理系統的理論分析》，這篇文章對EVA產生的思想淵源、發展歷程進行深入詳盡的敘述。隨後的國內學者的大多研究成果主要集中在對EVA目標的作用的研究方面，其中：柯樹林、王達政（2005）認爲，EVA作爲公司財務目標最能充分地解釋公司爲股東創造價值的經營過程，能促使經營者和股東一樣思考和行動，可以在很大程度上緩解因委託——代理關係而產生的道德風險和逆向選擇，最終降低全社會的管理成本。王喜剛、趙麗萍（2003）認爲EVA方法明確考慮和計算了項目投資的資本成本，使經理和決策者們都意識到資本並不是免費的，資本的使用要付出相應的機會成本。
二、EVA的國內研究現狀
經歷了理論認識階段之後，目前國內學者對EVA的研究更多的集中在如何在企業中配合應用EVA來進行業績管理和激勵層面。
在企業價值管理體系中的應用
劉運國、陳國菲（2007）透過將平衡積分卡（BSC)和EVA整合構建企業的價值管理體系，認爲透過兩種業績評價體系的整合能夠互補缺陷，EVA由於自身的可靠性與企業價值相關性在業績評價中具有不可磨滅的地位，而BSC又能夠彌補其短期化的缺陷。林祥友、宋浩（2007）在分析了杜邦體系的自身缺陷的基礎上，將EVA與杜邦分析體系整合起來評價企業業績，構建EVAOE的核心指標來代表杜邦分析體系中的ROE，透過更多級、更多分支的分解建立新型業績評價體系。李奇（2008）認爲在企業價值管理體系中，評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系構成了EVA價值管理體系的實質內涵,切實可行的戰略規劃和合適的組織結構是EVA價值管理的基本條件和前提,內部溝通和外部溝通則爲EVA價值管理提供了無形的保障和潛在的支援。
在管理層薪酬激勵中的應用
鄧愛青(2008)認爲傳統的獎金激勵機制、股票期權激勵機制由於資訊不對稱性,在現實中存在管理層的利潤操縱現象和短期行爲。而以EVA爲基礎的激勵機制,將激勵薪酬與爲股東新創造的價值聯繫起來,解決了管理層激勵與所有者利益的相容問題,從而實現股東價值增值的目標。周昆瑩（2008）認爲公司採用EVA作爲企業和經理業績評估的主要指標價值指標,將各個層次經理人員的紅利補償和EVA掛鉤。這種激勵機制較過去更爲客觀公平,有助於減少代理成本,促使經營者充分關注企業的資本增值和長期經濟效益。 在財務預警中的'應用
董雪雁（2008）認爲傳統的財務預警指標系統由於其自身的缺陷不能全面地反映企業的盈利狀況與新經濟環境下企業經營效益的全貌，從而導致財務預警的準確性受到很大的影響。而EVA作爲一種創值指標,不僅考慮了公司使用的全部資本,充分利用了公司提供的全部公開資訊,而且考慮了風險,含有企業外部的市場資訊，所以將EVA的資訊用於企業的財務預警顯得更可靠、更真實。苗洛濤、湯亞莉、王杏芬（2008）構建了一個基於EVA的財務危機預警模型,採用BP神經網絡方法進行實證分析,結果表明EVA能更加真實地反映了企業的財務狀況，有利於企業穩定的發展。