一、智力資本的發展溯源及含義
智力資本的發展可追溯到早期關於資源管理的一些成果。60年代中期，西方學者赫曼森教授（Hemanson）開創了有關人力會計的先河。由於現行會計體制並未將人力資源資本化，在會計報表中也缺少關於人力資源資本化，在會計報表中也缺少關於人力資本的任何記錄，於是赫曼森教授使用“人力資本會計”（Human Asset Accounting）來定義他考慮反映在會計報表中的人力資源因素。和一般資產不同，由於企業對員工沒有所有權，因此赫曼森教授得出結論，對員工價值的衡量將是人力資本概念順利應用的最大難點。
瑞典著名的斯堪的亞集團（Skandia Group ）是智力資本應用方面的領先者。該集團在1991年任命李夫。艾得文森（nsson ）爲第一任智力資本執行官（Director of Intellectual Capital）。在集團智力資本管理報告中，艾得文森這樣對智力資本下定義：“智力資本就是所有對企業的競爭力作出貢獻的專業知識、應用經驗、組織技術、客戶關係和職業技巧。”該集團在操作上把智力資本定量表達爲公司市值及其帳面價值之差。智力資本分爲人力資本（Human Capital ）和結構資本（Structure Capital）。後者被視爲前者應用的結果， 透過年復一年的積累不斷加強公司的競爭力並最後體現爲公司市值的上升。在斯堪的亞集團的價值理念裏，結構性資本又繼續細分爲客戶資本（Customer Capital）、創新資本（Creativity Capital）和知識產權（Intellectual Capital），它們都相對獨立於產生它們的人力資本。對於一個成功的企業來說，最具有挑戰意義的是如何在一個最低結構性資本上保持較爲合適的人力資本規模。
二、智力資本應用中存在的問題及其內涵
上述智力資本的分類對員工會計的開展提供了一個有效的機制。透過對各種結構性資本的計價， 再結合企業賬面資本（FinancialCapital）便可得到人力資本的價值。表達爲公式， 即：企業市值－財務資本－結構資本＝人力資本。實施智力資本將對傳統的會計報表的形式產生重大影響：因爲縱然企業市值是相對客觀的，但定量知識產權、客戶商譽等細分項目時由於其主觀性而容易引起爭議，所以不能把人力資源的價值簡單地包含到資產負債表中去。另一方面，如果想用一種更爲客觀的方法把智力資本計入會計報表以免引起爭議，則應該儘量用直接的，而非主觀的數據。那就意味着需要放棄結構資本、人力資本等概念的運用。這又回到了30多年前赫曼森教授所歸結的人力資本定價問題。
儘管把智力資本放入資產負債表中存在一些技術性問題，但考慮到人力資源在組織中的作用，使用智力資本概念會給企業帶來明顯的收益。因爲它明確指出這樣一種思想：即企業員工作爲企業不可缺少的要素，需要透過一定管理行爲儘可能充分實現其價值。這就爲人力資源管理的量化和資產化提供了理論基礎。透過資產負債表來表現的人力資源管理成果避免了在財務報表之外對企業人力資源管理行爲進行披露的麻煩做法。在此種思路之下，人力資源會計（Human Resource Accounting）顯然是管理會計的一大發展與突破，並將對內部決策、計劃和控制產生極爲深遠的影響。
以一種發展的人力資源會計的觀點來看，較爲理想的狀態是完全棄用人力資本（Human Capital）和人力資產（Human Asset）這組概念，而用智力資本來指代人力資本和其他人力資本帶來的無形資產。這將起到嚴格劃分智力資本和智力資本衍生物——結構資本的作用。更爲顯著的是，引入智力資本概念將有助於區分它和人的創造力之間的界限。即結構資本可視爲人的`創造力的一種成果。從財務報告的角度看，這將意味着資產的重新分類（有形資產、無形資產和智力資產）。從管理的角度看，引進智力資本概念和對資產重新分類不會對管理活動造成重大影響，但本文開篇提及的關於公司員工價值的格言再次得到驗證，即公司員工的創造力是他們區別於其它資源的核心因素。
現代智力資本的使用將在很大程度上消除長久以來存在於企業管理層方和被管理方之間的巨大鴻溝。因爲在智力資本被引入到公司管理中以後，管理活動的雙方都僅僅是在從事創造財富活動的，具有不同風格和互爲補充的兩部分。從管理會計的角度分析，現在面臨的挑戰是如何將創造性活動的資訊充分披露給負責公司總體運作的管理層和實現公司具體目標的員工。
三、從管理會計的全新角度來探討智力資本
儘管“人力創新”的觀念對企業來說如何重要，但在其創始階段就讓會計師們來思考如此未成型的問題似乎是不現實的。即使把早先與“人力創新”有關的資產價值、以及收入等概念擱置一旁，現代管理會計界也會面臨這樣的問題，即“智力資本”的出現究竟會帶來多大變革？所幸的是，近十幾年來管理會計界在不斷追求競爭優勢的同時，對此問題已積累了相當有趣並值得探討的觀點，且對一些概念模糊但又相當重要的方面，諸如企業等提供了有效的資訊。以下的事例就旨在提供有關智力資本問題的可能解決方案。
整個80年代，質量優勢是企業保持競爭優勢的核心因素已成爲西方商界的共識。與此同時，會計界對質量管理的努力造就了當代管理會計的雛形。由於採取多重方式來界定“質量”和資源耗費有很多益處，因此會計界便採用了“成本”、“評估成本”以及“失敗的機會成本”等多重分類。同時，透過對不良質量控制的觀察來預計真正的資金流量爲成本管理會計提供了絕佳的資訊。對質量成本的衡量看似微不足道，但很快引起了學術界的共鳴，並在“顧客至上”的宗旨下得到了在標準上的完善。總體來說，這些均不是傳統成本管理會計中應出現或提倡的標準，然而其對於處於激烈競爭中的現代企業來說確是至關重要的。這些所謂的“軟標準”包括了諸如實時傳送的時間安排，顧客的滿意程度，反饋速度以及重複定貨要求等能使商家始終保持領先的要素。雖然這些標準的創立、應用和發展更需要的是專家而非管理會計師，但其顯然已成爲現代成本管理會計發展的新目標和新趨勢。
決策型管理會計同樣對非成本效益分析的管理提出了幾個有趣的實例。在新的形勢下，管理會計師們擱置了爭議不再按照傳統的守則，而是首先致力於對企業的價值、銷售量、市場份額、現金流量、資源消耗等資訊的收集。不僅如此，他們還不斷挑戰自我，站在競爭對手的立場上思考問題，充當着爲企業運營不斷注入新資訊的角色。因此對於管理會計師們來說，更應把注意力放在企業的相對競爭地位，而非收集絕對精確的形勢資訊上。對對手行動的關注將塑造決策型管理會計的新發展。在許多目標成本和的著作中已提出了這樣一個觀點，即必須認定提供給顧客的益處並使之成本化。把這種益處的範圍設定於那些在很大程度上依賴其無形的、抽象的及感官滿足的商品標準，如商標品牌等。這樣，成本肩負的任務就變得比專業文獻上規定的更多樣化。我們必須注意以下三類效益：第一類是可用貨幣單位衡量的效益；第二類是那些透過“創造力”轉爲可量化的非財務效益；餘下一類是無法用上述方法表述的效益。最後，爲了獲取進一步的證據來論證這種注意力遠離成本、收入和資產價值的觀點，可以使用計量作業成本動因計分卡。這種計分卡除了提供基本的財務資訊外，更傾向於提供來自顧客、內部運營過程和企業發展決策等三個方面的資訊。針對這三方面安排不同的管理隊伍進行考察並對其進行評估，最終選出最有利於發展管理資訊系統的衡量標準。
如前所述，越來越多的現代公司運用涵蓋了一整套衡量“智力資本”標準計分卡，以此測試人的創造力。這種方法中最具挑戰性的便是如何表述人的創造力與競爭優勢之間的關係問題，用定量的方式來確定智力因素在決策中的作用，測量其時間發展趨勢及其指數。結果表明這種諸如對員工持久力的衡量方法相當有益處。從一開始表層上的職位競爭到最終具有強烈的離職意願這一有趣的變化充分揭示了創造力和競爭優勢的關聯性。提高人的創造力同樣也與競爭優勢有關，對各個工作組能力進行報告並把考察眼光放得長久將被證明是有遠見的。此外，對內部競爭者的提升也應列入議事日程，依次表現對員工能力的信心。這些類似的標準顯然不同於以往的涉及人力因素的會計，但我們並不難使之達成一致。一個有創造力，受過高等以及高度機動性的員工隊伍，只要其對個人在企業中的前景及保障有充分信心，必將被證明是資本市場中具有絕對高價的資產。相對於簡單地把人力因素置於資產負債表中，以最有效的方式提供與員工素質提高有關的資訊更顯重要。同時必須指出，此類程序的初創必將有大量的資源耗費。成本管理的目標即保證企業運作並制定與提高業績相關的員工發展計劃。
四、結論
現代企業需要謹記員工對於企業的價值，不能爲了追求短期業績指標而擯棄或犧牲員工發展的機會。現代企業需要大力發展智力資本，以便以最有效的方式來使企業增值。如果我們能坦然面對“智力資本”帶給會計界的挑戰，那麼必須意識到隨之引起的對智力資本而非會計的更多關注。爲此，相對於以前較爲狹義的會計優先權來說，這將要求範圍更廣的決策型管理。