績效考覈是一個公司對人員工作狀況一個很直觀的反應，那麼如何進行績效考覈才能最大程度體現員工的價值呢?
一、根據企業不同的發展階段和文化特點，確立績效管理的目標(目的)。一般來說，行業內的優秀企業都有比較清晰的戰略目標，這當然更好，可是很多企業沒有清晰的戰略目標，怎麼辦?難道就不做績效管理提升了嗎?也不是的，該企業應該有個階段目標或者一段時間內要達到的目的，有了這個目標(目的)，我們把他清晰化，表述清楚，這就是我們做績效管理的主線。
根據我們梳理出來的主線，我們做兩方面的工作。一方面，加強和我們的績效目標相符的員工職業化素質建設，加強企業文化建設，爲績效考覈體系打好思想理念的基礎。另一方面，根據我們的績效管理目標(目的)，採取自上而下的目標分解方法或者自下而上的要素分析法，找到企業成功要素。
二、針對分析得到的成功要素，運用2/8原理找出關鍵成功要素，成功要素的描述都是定性的。比如“客戶滿意度”“產品多樣性”“技術優秀”等等。
三、根據成功要素，提取KPI指標。KPI指標都是定量的，如“顧客保有率”“完成項目準時性”“市場增長速度”等。KPI指標的選取應遵循SMART原則，但問題是根據企業不同發展階段和不同特點，不符合SMART原則怎麼辦?既要有效果，又要可行，還要降低績效管理成本，這些都是符合中國本土企業特點的，對於績效管理有效成功實施是很重要的。
我們的方法是：1、對於不好取數的關鍵指標，我們採取細分進行二次關鍵分析法，提取關鍵事件來進行轉化的.方法，比如績效考覈能力(假如權重25分)我們可以運用關鍵事件法進一步分解爲：考覈指標及權重調整合理(5) 、考覈結果運用(10 )、績效溝通督促(10 ); 相關負責人員在按照權重進行打分。
2、對於不便取數的關鍵指標，不能列入KPI體系，但是我們可以透過對行爲進行考評和對主觀進行考評的方法來做。這樣的考評方法雖然從理論上說不是很科學，但是隻要和良好的企業文化結合在一起，並透過一些技術手段對其不足加以迴避，是能夠取得好的效果的;而且還有方便、簡單、成本低的優點。該方法適合於廣大的管理基礎不完善的企業做爲過渡績效管理方法使用。
四、根據績效管理目的，賦予KPI指標和關鍵指標以不通的權重。權重的賦予雖然有專門的計算工具，但是因爲計算過於複雜，基本上是根據專家和績效管理小組成員的經驗來做，並在以後的工作中，根據實際情況，不斷的做出調整。
五、對需要考覈的指標進行分類。看哪些是可以量化的，哪些是不可以量化的。可以量化的指標還好說，註明“指標定義”“數據來源”“考覈週期”按照步驟來做就可以了。不能量化的指標，如果是對於考覈的目標(目的)是很重要的化，我們一定也要仔細處理，採取先定性分析，再進行等級評定，轉化爲量化指標的方法，並採用必要技術手段，消除該方法可能產生的偏鬆偏緊趨向、個人成見、暈輪效應、近因效應等不足。具體方法是1、採取一定範圍內的360、270、180、考覈方法，多角度來評價，力求考評結果反映的儘量客觀，當然需要對不同考評者給予一定的權重。 2、對績效考覈結果進行分佈控制，保證考覈分數爲各標準等級的員工有合理的分佈比例。3、對考評者進行培訓，使之具備足夠的考覈能力;對於不認真執行考覈政策，明顯對考覈結果不負責任的人員，給予降低一級考覈標準的處罰。 4、加強績效考覈配套的企業文化建設，建立績效文化和良好的職業化氛圍。 5、建立績效考覈申訴處理和仲裁措施。經過這幾步的實施，一套定性、定量相結合，主觀指標、行爲和結果類指標相結合的管理體系就建立起來了，而且經過技術上的處理，能夠有效的迴避定量分析的不足，使之符合企業現階段發展需要。
六、總結績效管理實施過程中的經驗和不足，加強員工職業化建設，績效文化建設、企業文化建設，加強績效管理技能學習培訓，爲下一輪績效管理提升做好準備，使績效管理成爲螺旋上升狀發展的管理體系。並根據企業情況，和薪酬分步驟的掛鉤，一開始可以關聯度小些，重在匯入績效管理的理念，學習研究績效管理的方法，培養績效管理的技能;即使關聯度小，也要認真實施其過程，保留和總結績效管理經驗，建立績效管理模式，對績效管理來說，過程的公平性要大於結果的公平性，對於績效結果的公平性，我們還有績效反饋和績效仲裁來把關。然後逐步加強和薪酬關聯比例，直至完全關聯，注意的是我們的管理者一定要不斷總結經驗，並有和薪酬關聯的決心，否則績效考覈不會真正起到應有的作用。