產品管理是一個團隊即使缺少了(至少一段時間內)，也能正常運轉的職位。沒有工程師，什麼都做不出來。沒有銷售員，什麼都賣不出去。沒有設計師，你的產品看起來會像是垃圾。但在沒有產品經理的世界裏，大家都能簡單的填補這個空白然後繼續自己的生活。一定要記住——作爲一個產品經理，你就不是必需品。現在，從長遠的角度講，好的產品經理確實能決定成敗，但你得給出證明。產品管理還結合了很多其他職位的元素——工程，設計，市場，銷售，業務拓展。 產品管理這個學科，充滿了古怪的，被拋棄的，完全不適合其他地方的人。拿我來講，我喜歡技術方面裏的挑戰性，除了寫代碼。我喜歡解決問題，但討厭被別人指手劃腳。我希望參與戰術決策，我想要擁有產品。市場在創新性上很吸引我，但我知道我不想離技術太遠。工程師們都尊敬我，但也知道我的心在別處，他們都認爲我是太“市場化” 的人。像我這樣的人們，自然都會被吸引到產品管理中來。
1.只招聘聰明人
我在尋覓一名PM時該做什麼?更重要的是，天生聰明。我寧願要一個鬼靈精的沒有經驗的PM，但他的智力要超過智力平平的和具有多年經驗的人。產品管理是從根本上講決定了你的出路，比你的競爭對手領先一步，並能夠將你自己印在你的同事和客戶的腦海裏。我時常問候選者一系列的分析問題以衡量他們的智力和解決問題的能力。通常來說，我問問題一直要問到我認爲候選人比我聰明爲止。由於某些原因，我所瞭解的大多數人都討厭這樣做。他們認爲這是在侮辱候選人。我認爲合適的候選人將津津樂道的挑戰。事實上，這是第一次測試 - 當他們怎麼反應過來的時候，我說“我想問一些理論問題，這樣行不行?”最好的一羣人，通常會伴隨着興奮的表情跳出自己的椅子。而超級精明的人有時會用這些問題反問自己。
2.較強的技術背景
我認識的一些管理者都堅持只招聘有計算機科學學位的人作產品經理。我不是個勢利的人，但我也傾向於喜歡有技術背景的人，這可能跟我是文科出身有關。有堅實的技術背景可以給產品經理兩個關鍵的技能——與工程師聯繫起來的能力和管理驅動產品開發的技術細節的能力。當然這也跟產品有關係——一個接觸底層開發 API的產品經理，肯定要比一個負責個人網站前端設計的產品經理需要知道的技術細節要多。但是基本的原則還是適用的——有技術背景的產品經理，在向工程師傳達產品需求和向非技術出身的同事及顧客解釋複雜的技術細節時，要更成功一些。雖說如此，還是有一些陷阱你需要避免。最重要的事情是，一個曾經是工程師的產品經理，他(她)必須認識到自己只是一個——前工程師。讓人驚訝的是，一個從工程師出身的產品經理，如果仍試着去控制技術決策和實現細節，他終將失敗。正因如此，我喜歡招聘一些有技術背景，而且在上份工作就已經轉爲產品經理的人。他們已經經歷過了那段有挑戰的適應期，而且也可以透過看簡歷瞭解他們適應的怎麼樣。我懶得在面試的時候問一些問題來評估技術能力。這根具體的技術方向有關係，而且如果你想找的是工程師，有成百上千的網站可以給你提供不錯的建議。相反，下面是一些不錯的問題，能夠評估出一個產品經理對這個角色的適應性以及他與工程師一起工作的能力：
你爲什麼決定從工程師轉爲產品經理?
你覺得有技術背景的最大優勢是什麼?
最大的劣勢是什麼?
你在轉型爲產品經理過程中得到的最大教訓是?
你希望你在作爲一名工程師時就已經學會的東西是?
你如何取得一個工程師團隊的尊敬?
3." 超人能力 " 的產品本能和創造力
這個章節非常具有主觀性，很難表述但是又異常重要。我是一個特定人羣產品本能是與生俱來這一觀點的忠實支援者。這些人就是知道什麼樣的產品是好的產品。他們或許不總是對的，但是他們的本能總會把他們帶到正確的方向。他們趨向於某一種觀點的強烈支援者，而這些觀點有時會使他們的同事懊惱。我很幸運曾經與許多這樣的人一起工作過，而且對於產品經理來說那是非常重要的鍛鍊。那種感覺只能意會不能言傳。對於產品管理，當處於像網絡這樣高度變化的環境中時，會涉及到許多小而雜的決定。當然了，這裏面也可以有大的構想與決策。但是呢，就是這些小的決策就能區分出這個產品經理是過的去的還是相當棒的。當同一小組的其他人都沒有想到而他們提出自己的建議後其他人立刻恍然大悟時你會發現他們的“超人能力”。當在一次面試中去評判這種產品本能確實是一種挑戰。但是這也是可以完成的。我經常做的一件事兒就是在一小時的面試中去觀察他們是否完成了下面所有的面試任務：
獨立的重複我對我的產品的一些我自己的看法-如果你是一個好的產品經理，你就會考慮到許多影響產品的事情。或許是產品的外觀不好，功能太少亦或是產品構造本身就有需要被指出來的缺陷。這些是你應該想着去彌補的事情。我一直在等到一個時刻，那個時刻讓我微笑，點頭，甚至的忍不住的說：“對對對-你說的那些也是很讓我們抓狂的事情”。
展示一些關於我們產品的新東西給我-這些新東西可能是我從沒想到的對產品的改進，一個打到競爭對手的主意亦或是一個一直被忽視的問題。當我從應聘者哪裏獲得這些資訊，我就知道了兩件事兒：第一他們勇於評判，第二他們比我聰明。而這兩件事兒正是我需要的產品經理所應該具有的。
引導我去了解新的或者有趣的事物-有好的產品本能的人趨向於在其他人之前就意識到更好額產品。如果我正在面試一個一流的應聘者，我往往會一邊想着新的'發現或者新的創意一邊走開。
以下是一些關於判斷對產品的直覺的不錯的問題：
講個你最近遇到的好的產品吧。你喜歡他什麼地方。[順便說下，面試時候候選者說出一個我的產品的話，實在是要搞的我要瘋了。我在Yahoo! 經歷過一段痛苦的日子，招聘的時候他們經常說最近碰到的最棒的產品是Yahoo!，真是痛苦死了。
什麼使得[在這說個產品]成功?[我通常選個流行的產品，像 iPod或者 eBay, 這都是在擁擠的市場裏輕易取得顧客青睞的產品。
你不喜歡我產品的什麼方面?你會怎樣改進?
我們在一年內會遇到什麼樣的問題?兩年呢?十年呢?
你怎麼確定一個產品的設計是好的?
你想出的最好的點子之一是什麼?
最差的一個呢?
你怎樣判斷什麼時候該走捷徑讓產品上市?
在交互介面設計方面你有什麼經驗教訓?
你怎麼決定什麼東西不該做?
你最大的產品失誤是什麼?
你對產品經理的什麼方面最不感興趣，爲什麼?
你覺得自己很有創新性嗎?
4. 領導力是贏取來的
產品經理常常是他們機構裏的領導者。但是他們常常沒直接領導其他人的權利。這就意味着他們必須透過影響力來贏得權威和領導。領導和人際關係技能對一個產品經理來說是起決定性作用的。關於領導能力有成千上百本書,所以我不願把這篇文章變成這個主題的文章(這些書中大多都是廢話).我發現背景調查是衡量領導能力最有效的方法，特別是涉及到同行和一起工作的個人參與者的調查。但是不要把這些給候選者提及。 但是這裏有我過去用到的幾個問題：
共識始終是一件好事嗎?
管理和領導之間的區別是什麼?
你喜歡和什麼樣的人共事?
你覺得什麼類型人難於共事?
告訴我一個團隊沒有凝聚力的情況。你認爲是什麼發生了這種情況?你從中學到了什麼?
你如何讓一個團隊給你個時間表?
做了什麼事的人會讓你失去對其的信心?
你管理不同職位的人會有所不同麼?如果有，有什麼不同?
從說不中你學到了什麼?
上線一個產品誰要負最終的責任?
你的團隊有過讓你失望，並且讓你不得不承擔責任的情況麼?
過去今年你對容忍錯誤有什麼變化?
你最喜歡好消息還是壞消息?
你招聘的方法是什麼?
5. 引導多樣化觀點的能力
成爲一個產品經理需要戴多頂帽子。我經常開玩笑說產品經理大多數工作時間是在叫喚誰沒在房間——客戶，工程師，銷售，主管們，營銷們。 這意味着你需要有做其他人工作的能力，但是你要足夠聰明的話這是不必的。好的產品經理知道如何引導多樣化觀點。產品經理常常扮演魔鬼的角色。他們有不滿意簡單回答的傾向。在一次交談中他們可能告訴你這個需求似乎技術上不可行，同時問這對銷售員又有多少意義。 有一個簡單的方法來評價一個應聘者的能力，透過想一個多角度的問題——在面試過程中會遇到許多人。我常常堅持至少能代表工程，設計，營銷的纔算一個潛在產品經理。根據特定的角色這個列表可以添加——售前，工程，支援，開發者關係，業務開發，法律或者是客戶他們自己。 最終要和這個人工作的人要滿意，注意我沒說需要每個人都要滿意。一個精心挑選出的人能滿足一個關鍵點就行了。這並不意味着每個人都要讚揚才行——在一個很多應聘者的面試過程中很難達成共識，所以適當的考慮反饋。但是沒有人能夠判斷產品經理像銷售員一樣理解銷售流程。我也強烈建議你給應聘者詳細的說明，例如：“我想讓你明白在引導開發中人們所面臨的問題以及實際現場中我們怎麼做他們會支援你” 。這裏有一些我以前用的詳細問題(這些僅僅是例子，感覺很輕鬆來替換功能的名字)：
你學到怎樣和銷售一起工作了麼?
和客戶溝通最好的方法是什麼?
什麼使營銷起作用?
你怎麼知道設計是在正確的軌道上?
一個產品經理怎麼支援業務發展?
關於管理你學到了什麼?
和高管們工作的最好方式是什麼?
6.給我一個已經做出過東西的人
最後一個特性也許是最容易評估的。除非是招聘初級的職位，否則我通常會僱用那些做過實際產品的經理們。這裏“做過產品”指的是從頭到尾，從概念設計到產品執行的整個過程。沒有什麼比之前做過一個成功產品，更能說明一個人具有做出好產品的能力。過去的表現預示着未來的成功。更重要的是，在一堆需要評估的無形的特性中，它是有形的。當需要驗證時，我總是確保跟應聘者之前項目中那些重要的同事談話，尤其是項目經理的經理、他們的工程師、銷售或市場同行。(順便提一下，上面這些規則的排序是有原因的。正如我在前面第一條中提到的，我寧願選擇一個雖然沒有成功經驗但非常聰明的人作項目經理，也不會選擇一個雖然有經驗卻表現平平的人)。
說明：我寫此文的時候是在2005年，當時我還在JotSpot，而2006年的時候，谷歌收購了JotSpot。從那時開始，我有機會同一些非凡的項目經理們共事，並且參與了兩百多位項目經理的面試。我非常確定我的觀點發生了變化，但這些年只是讓我進一步確認了偉大項目經理們的這些特性。我偶爾會去更新這邊文章，但是每次我都決定保持它原來的樣子。