這些併購交易爲什麼沒能發揮預期的潛力呢?總的來說，人才問題如今已經成爲這類併購交易失敗的主要原因。
企業在公佈併購計劃時多半會大肆宣揚，引導人們關注該交易的價值——體現爲節約成本、銷售和分銷上的協同增效所帶來的新增收入、在新的地區開闢市場或是透過不同產品的組合實現互補。不過，這類併購活動許多從未真正在兩三年後按照預期的目標兌現其價值，併購後的新公司管理層會悄然變化，或者白白糟蹋了併購活動所帶來的良好商譽。
這些併購交易爲什麼沒能發揮預期的潛力呢?總的來說，人才問題如今已經成爲這類併購交易失敗的主要原因。辦公室政治、溝通不暢和對新組織所需的角色和人才認識不足，使得公司難以進行高明、有效率的人才決策。具體來說，許多公司都在以下四個方面存在不足之處：未能及時找出和留住他們想要保留的人才;把錯誤的人放在最關鍵的職位上;未能認識到合併完成後的新公司所需的領導力;低估了融合時的組織和文化障礙。
應對錯誤管理人才的風險在合併計劃公佈後的一片混亂和不確定中，焦慮和不安的情緒籠罩在兩個組織的員工心頭。糟糕的人才管理實踐和溝通不暢會讓這些問題更加惡化，並從三個關鍵的方面對合並後的新公司能力構成威脅，讓其無法實現合併項目的價值。
1. 在不確定的環境中，最有價值的人才流失的風險最大。
當兩家公司開始融合時，新的戰略、組織和管理挑戰會讓他們備感壓力，而此時最急需的正是強大的領導力，要是失去績效最高的員工，這兩家公司也承受不起。最有才華的高管和其他專業人才會在宣佈合併計劃的數天內被公司叫去“談心”，這並不是什麼新鮮事——此時不確定的情緒最強烈。如果眼前有其他的選擇，頂尖人才流失的風險最大，除非組織能很快向他們發出一個信號，讓他們瞭解自己在新組織中的前途。
遺憾的是，儘管有些高管對於合併後公司的成功起關鍵作用，並且也屬於容易在過渡期間流失的人才，許多公司卻缺乏相應的流程和可靠的數據來及時找出他們，也不會將成本效益分析法用在這些人身上，儘管他們在進行其他業務決策時會用這種分析法。比如，流失一位重要的首席銷售官會給我們帶來什麼損失?如果沒有挽留員工的戰略，公司在合併後的融合階段最急需的人才就會被人挖走。
2.在對成功合併起關鍵作用的職位上任用了錯誤的人選。
研究發現，在合併過程中，新的高層團隊中，約三分之一的人能創造價值，另有三分之一既非價值創造者亦非價值破壞者，還有三分之一則爲了適應該計劃或是創造價值而苦苦掙扎，因爲他們所具備的知識、技能或忠誠度不能有效滿足新崗位的工作需求。並且，由於合併可能導致公司規模翻倍，在新的地理區域開闢市場和拓展產品或服務線，這一缺口在合併過程中被放大了。各公司經常低估或未能正確預測這些進階職位所需的能力。即使職位沒有變動，高管們可能也會被要求額外接管在規模、範圍和複雜度上存在顯著差異(例如新的地理區域、文化或競爭對手)的業務或職能部門。除此之外，大多數公司缺乏公正的手段來評估、比較和選拔頂尖人才，尤其是對規劃和執行兩個公司的融合計劃發揮着重要作用的某些軟技能。如果沒有具備強大領導力的人選在這些重要的職位上坐鎮，合併後的公司永遠也不會實現預期的價值。
3. 在建立統一的融合團隊和融合計劃上喪失寶貴的時間。
由於高管關注的重點是合併交易的參數和對外的宣傳，領導力方面的決策可能在優先事項清單上排不上號。在進行關鍵的領導力決策方面花的時間越久——並且與這類決策相關的資訊透明程度越低——合併的消息公佈之後滋生的不安情緒就越強烈。這不僅會讓合併後的公司有更大的可能喪失頂尖領導力人才，還會導致某些員工消極抵抗或拒絕合作，有些人甚至會將融合過程視爲戰場，等着看最後哪方勢力能在合併的鬥爭中勝出。在這種環境下，融合計劃無法取得真正的進展，也無法臨時進行彌補，只有等交易完成並最終作出了領導力決策之後才能重拾進度。
採用人才管理最佳實踐在合併時，給雙方公司進行重要領導力決策的時間很短，而且決策時能參考的資訊往往很有限。我們在下文中提出了四點建議，幫助企業在此基礎上推進徹底、迅速的人才管理流程。
1. 儘快找出組織在規劃融合方案時應當保留和接觸的人員。
績效最高的高管會爲企業創造最大的價值，他們擁有推動成功合併的技能和個人特質。這羣能取得輝煌成績的人——研究顯示是最優秀的那三分之一——積極性很高，極其精明且經驗豐富，他們還具有足夠的勇氣、自信和情商來處理複雜、棘手的問題。留住績效最高的人員，將他們部署在企業的重要領域，這樣就能讓合併後的公司有更大的可能實現交易的預期價值。
迅速與這些人接觸，把這個任務當成流程內的一個環節。讓他們在某種程度上參與合併流程或融合的規劃，並採取措施確保這些人留下。作爲指導流程的一個環節，強大的評估項目能讓他們融入新的組織，或者爲之提供新的職業發展機會，幫助企業留住關鍵人員。同時，要迅速決定哪些人不適合新的組織，哪些人會在留下後對塑造新的企業文化施加巨大的影響。
2. 公開宣傳合併的里程碑並提供關於決策流程的透明度指標。
高管們在宣佈合併的消息後，往往會覺得與員工的溝通讓他們不自在，因爲員工的許多問題根本沒法回答。但是，不跟關鍵的員工會面卻會釀成致命的後果。人們在缺乏資訊時就會變得更焦慮，而他們的猜測總是負面的。此時應該給員工提供支援，幫助他們渡過流程中最不穩定、最容易引發焦慮的階段，或者成立各種團體，爲合併後的融合階段助一臂之力。這樣就將問題轉化爲了解決方案：“不知道合併後的組織會如何處理這個問題?那你就加入團隊把問題解決掉吧。”
合併後的組織規模擴大後，日常運營的生產力常常會下滑，這是由於人們等待着公司出|臺更多的聲明，或是隻顧着擔心自己的前途。企業此時應當透過宣傳意圖、任命、戰略和合並狀態的資訊來幫助員工緩解焦慮。有趣的是，承認不確定情況的存在實際上會讓員工覺得更明白現狀，也就是說，當管理層不表態時，員工會假設即將發生最糟糕的狀況，但一旦得知管理層也不確定時反倒放心了。
3. 限定合併後的公司中關鍵職位的範圍和職責。
在爲合併後的公司安排進階職位的人選時，比較常見的做法是，企業除了考慮職銜或過期的職位描述外，很少考慮其他因素，也沒有參考新職位的要求。兩家公司合併時，雙方業務極少會出現一一對應的情況。比如說，其中一家可能是按職能部門進行組織的，而另一家可能會按地區。新組織中許多職位的職責可能會與未合併前的兩家公司有很大的不同。
因此，以合併後的公司爲例，全國經理過去更偏向於做行政管理工作，以後則必須投入到去拉高銷售績效的工作中。或者新公司裏的首席營銷官需要掌管的團隊規模是以前的兩倍大，人員在地理位置上更加分散，而且還要負責新的職能部門。如果公司在規劃時沒有認識到這些職位將有什麼樣的變化，他們就可能會把能力不適合的人安排到這些重要的位置上，而這些人無法承擔新的職責，也無法滿足公司的期望。
此外，在融合過程中，某些軟技能對於融合規劃和合並項目的執行可能會發揮比以前更加重要或更有價值的作用。發起和推動變革是一項非常複雜的任務，需要執行者具有很廣泛的能力，包括商業判斷力和戰略眼光、社交智商、自我意識和高超的人員管理技能。推動變革需要你具備能夠影響他人的技能，而且隨着管理者進入組織的最高層級，還需要他具備透過多個層級鼓舞員工的能力。儘管這些能力如此重要，許多公司在正常的業務活動中卻沒怎麼去對之加以開發或評估。
4. 依靠基於事實的客觀評估，以實際瞭解高層職位的候選人。
爲合併後公司的關鍵職位選擇領導者，有時會受到一定的限制，通常是由於缺乏數據。公司不僅高估了其評估工具在瞭解員工能力方面的價值，還缺乏共用的客觀標準來比較不同組織的高管。雖然準確評估變革管理技能對於雙方企業的成功融合能起到重要作用，但很少有人才組織具備這種技能。
獨立的管理評定能評估每個人在重要領域的表現，讓大家對公司內的各位高管形成一致的看法，透過應用客觀的標準來減少人們對偏袒的憂慮，加快決策的速度，並且能在管理人員和組織的最高層之間發揮反饋通道的作用。這種評定還能找出組織內部需要透過外部招聘來彌補的空缺，並且爲對職位安排不滿的內部候選人找出另行安排的機會。
由於與併購的法律、財務和運營因素相關的評估模型和戰略分析變得越來越複雜，併購交易因爲不符合戰略或買家出價太高而失敗的情況減少了。這類交易的失敗往往是由於公司疏於關注文化問題、組織的融合以及人才的選擇，將錯誤的人選安排在創造價值的重要高管職位上——決定合併是否能達到雙方期望的至關重要的職位——從而未能交付出預期的價值。高管們往往不願承認的是，他們在這類合併案例中力圖避免讓人們失望，並且在兩家公司之間心照不宣地遵循“投桃報李”的潛規則輪流指定人選，而不是將旨在組建管理融合的高績效團隊的分析報告作爲參考。由於風險巨大，企業必須用新的流程取代傳統的高管選擇辦法，從而儘早做出與領導力相關的重要決策。高管職位的設定要服從新的業務範圍，而領導者的選擇也要遵循以事實爲依據的客觀評定。