爲高績效的員工提供更多的獎勵可以創造一個雙贏的局面，可以更好地吸引外部的人才，可以增強促進企業向前發展的團隊氛圍。
不管是在綜合性大學、各類學院還是各種HR專業培訓班，薪酬管理的理論都被HR專業的學生學習。然而，課本上的薪酬管理與現實職場中的薪酬管理有着很多的不同。在很多有關薪酬管理的著名著作中，都解釋瞭如何設計績效價值標準，指導學生如何一步步將績效與薪酬結合起來。但是根據我的長期經驗，現實中這種過程從來都是無效的。雖然理解薪酬方法和實踐的技術基礎是非常重要的，但是在現實中你最先需要了解的是在你自己的企業中什麼方式是有效的，什麼方式是無效的。
爲什麼薪酬管理的理論不能適應職場中的現實情況呢?
商業現實：對於企業具體的業務狀況，管理者會比一個薪酬專家瞭解的更多。薪酬專家能夠在決策中提供的專業建議僅限於他的專業領域，但管理者通常會有更廣的視野和更多的角度。薪酬專家的建議也許並不符合企業的現實，即使他們的邏輯非常嚴謹。
決策者傾向：高層決策者也許會認爲基於他們過去的經驗或見聞，他們直覺上會判斷出應該採取的合適的方法。很多時候，HR會基於某個不太瞭解企業的外部專家制定的很新穎的薪酬計劃，或者是基於某個高層管理者的反饋，而制定出薪酬計劃，而這個計劃恰恰與CEO的經驗相牴觸。
迴避問題：對於管理者而言，迴避問題也是一種解決方式。比如，你發現了問題，而解決這個問題要耗費鉅額的成本，那麼我們先等等看。進階管理者會像政客那樣迴避一些大的決策，除非這個問題已經對他們產生了嚴重的威脅。對HR來說，急於促成某個決策可能會毀掉自己的職業生涯。
企業文化或模式：有一些行爲剛好是你的企業不適合的。比如在管理氛圍比較寬鬆的企業中，管理者可能不會對嚴格的政策和程序，或者文字留存所有事情、提供所有需要的表格感興趣。逆企業文化行事給人帶來的只能是挫敗或毫無效果。
教授薪酬管理技能的問題解決專家常常在自己教學全過程中提醒學生：記住在採用書本上的薪酬管理技術前先了解工作場所的現實狀況。
固定價值標準與可變標準。當設計基於績效的薪酬價值標準時，常常要計算很多員工平均增長比例指標(平均績效、平均職級)。教科書上把採用這種方式的原因解釋爲能更好的管理成本和每年增加的預算。
然而，現實並不是這樣的!這樣的方式要求薪酬價值標準每年都要進行調整，每年你都要考慮各項指標的平均值是多少。但是管理者們只希望和喜歡每年都一樣的價值標準，因爲這樣更方便管理和溝通。
生活成本的提高是薪酬增長的基礎。雖然一直以來，將生活成本與成本或者勞動力進行對比計算(它會影響管理者能提供的平均薪酬增長額度)是否是一種合適的計算方式始終存在爭議，但很多著名的專家提出了很多的圖表、方案、公式來證明這種計算方式的正確性。
而事實上管理者很少將生活成本作爲他們決策中的重要考量因素。他們常常更關注薪酬的市場競爭水平和企業的底線成本。
不管怎麼說，爲高績效的員工提供更多的獎勵可以創造一個雙贏的局面，可以更好地吸引外部的人才，可以增強促進企業向前發展的團隊氛圍。
HR專業人士的貢獻是能讓自己的企業將相關的技能知識與對於自己的企業真正有用的經驗(要考慮企業的文化和管理者傾向)結合起來。技能知識每次都會給出一樣的答案，但是如何將這些知識像匠人的工具一樣能爲企業的目標服務，纔是一個薪酬專家成功的關鍵。