考慮到高潛質人才能對公司的經營業績產生巨大影響，幾乎每家公司都有自己的新星人才培養計劃。尤其是在經濟不景氣、資源有限的情況下，企業無疑會在它們認爲有能力引領公司的人才身上投注更多的精力。
這項工作的重要性在當下有增無減。而擺在管理者面前的挑戰是，高潛質人才的標準應該如何衡量?在全球管理諮詢公司Hay(合益)集團大中華區副總裁樑星暉看來，每家企業對高潛質人才的定義不同，但這個羣體普遍具有四大特徵：首先是戰略眼光。
通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個人利益之前，他樂於傾聽別人的觀點，並與同事友好協作。第二大特徵是好奇心。在組織或戰略發生變化的時候，他們能較快地擁抱新想法和新思路，願意投入精力和激情學習新的知識。這類人不會懼怕變化，心胸比較開放。
第三個特徵是同理心，又稱換位思考，這是指員工能站在同事或領導者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質中最難培養，也是最重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或採納別人的觀點。具備這種素質的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰下全身心地投入。最後一個特徵則是成熟度，過去經歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉澱的越多，在面臨新問題時便越能從容地發揮。
儘管這些特徵看起來平淡無奇，但合益的研究發現，大多數管理團隊在培養下一代接班人時都會陷入幾個誤區。一個明顯的例子是，那些管理者眼中的高潛質人才在組織內部變動崗位後，近40%都無法勝任。其中，管理者最常見的一個錯誤就是將員工當下的高績效等同於日後的高潛質。
在許多人眼裏，低績效者很少具備高潛質，但若說高績效者大多擁有高潛質，也言之過早。實際上，在如今的高績效員工中，70%的人缺乏在未來崗位上取得成功的關鍵素質。這是因爲在績效這個基礎資質上，企業忽略了評估其他因素：如明確的職業目標、專業知識與技能、執行力、責任心、學習意識、溝通協調、社會適應性、創新意識等。這些因素中，哪怕只有一種存在不足，也會大大降低員工最終勝任新崗位的可能性。
“很多時候，當高績效人才被提拔至新的職位，他的工作環境就變了，崗位挑戰也變了。這時他通常需要新的能力來支撐崗位要求，而這些能力未必是高績效員工已經具備的。從這個角度看，失敗也就在意料之中了。”樑星暉指出。與此同時，不少企業對高績效的認定其實並不科學，“他們簡單地認爲高績效都是高能力形成的，其實不然。巨大的市場機會和政策性的影響很可能推動了某些崗位的高績效，但這並不說明這個崗位的員工本身具有潛力。”
其次，人們往往認爲高潛質人才就是那些喜歡扛責任，勇於擔當的人，而這個觀點同樣是片面的。樑星暉發現，不少心直口快、衝鋒陷陣的員工容易傷害到周圍的人。他們強調一枝獨秀，一針見血，但同時也在不知不覺地傷害周圍人的信心，無法凝聚整個團隊。而溝通協調能力，恰是衡量高潛質的重要方面。
在此基礎上，企業的另一誤區則是過多地呵護新星人才。由於擔心這些高潛質人才在新崗位上失職而喪失動力，管理者們傾向於把這些人安排到帶有培訓性質的崗位上，既讓他們獲得鍛鍊，又減少了失敗的風險。殊不知，這種做法在某種程度上反而阻礙了員工的發展。最有效的方式是將這些優秀人才放到實戰崗位上，讓他們充分施展領導力，由此才能獲得新的體會。
“企業應當讓這些人才瞭解未來的戰略，同時強調他們在實現戰略的過程中發揮的作用。”樑星暉認爲，“一種重要的方式是讓高潛質人才與公司高管一起參加有關重大戰略的會議，並以團隊形式討論和解決問題。”
最有才華的員工也許可對整個公司產生深遠的影響，然而，公司只有正確地識別出這些人才，並給予足夠的挑戰和適當的回報，才能讓他們真正產生價值。那麼，您做好挖掘高潛質人才的準備了嗎?