績效考覈對於企業HR早以不再是什麼新鮮的詞彙，業以被不同程度、不同模式的應用於企業管理當中，其效果更是仁者見仁，智者見智。縱觀企業績效考覈，筆者認爲大體有以下四種主要目的。
其一、以目標爲牽引，以績效爲推動力。
在企業中任何一種舉措都必需服務於企業、服從於企業的整體戰略規劃，這一點勿庸質疑。績效考覈作爲一種先進的管理工具，同樣也是圍繞着企業進行服務。
俗話說：九層之臺，起於累土。對於企業而言，一個整體大目標的實現，得益地每一個小目標的實現。而績效考覈則恰恰是目標爲導向，將目標層層分解、層層考覈，從而產生一種動力來推動目標的實現。此時，其績效考覈的目的在於“鎖定目標”，透過考覈與監管，使企業中的每一個單元都以同一模式向同一方向努力。例如，同爲IT企業，由於其企業的戰略模型不同，其績效考覈的考覈點就不同，考覈點不同其關鍵指標的設定就不同，而這考覈點與關鍵指標的設定則取決定於企業整體戰略。
其二、依託於管理，進一步完善管理。
我們經常認爲績效考覈就是績效管理，這是錯誤的理解，事實上績效考覈是績效管理中的一個重要組成部分，而績效管理則是企業管理中的一部分。
在管理中我們說：績效管理大於績效考覈，績效考覈的成敗則有賴於績效管理，而績效管理的成敗則有賴於企業的管理。一個企業如果整個管理大環境不健康，那麼他的績效管理必然無法形成良性循環；而績效管理的非良性運轉很有可能使績效考覈留於形勢。在這個體系化管理下，績效考覈透過指標設計、分解，是對管理的系統化、層次化、流程化、精細化。以平衡計分卡爲例，在果因論的理論下，將指標層層分解、細化、量化，其每一個指標所對應則是管理的一個層面，而這每一個層面則體現着一個管理點，而公司整體的“面”的管理則來源於每一層面“點”的彙集。
其三、公正評估員工，爲人事決策提供重要依據。
事實上績效考覈的實質就是要尋找“一把尺子”，正確的使用這把尺子，將測量的結果正確應用的過程。
企業管理中講求以人爲本。那麼，何爲以人爲本？就基本層面而言就是能夠公平、公正的對待每一名員工。如果從根本上就無法對於一個員工進行準確的測量，那麼公平、公正的對待員工就無從談起。而績效考覈正是手握着“一把尺子”，給予每一名員工公正的評判。也正因爲有了這樣的“測量結果”，那麼你的人事決策如加薪、晉級、獎懲，都隨之有了重要的依據、有地放矢。例如：同一崗位、同一工種的員工之間就存在着差異，在管理中你將如何評判這種差異化？你評判的標準又是什麼？如果沒有一個統一的“尺子”，由於角度和認識的不同，我想結果會千差萬別，而事實上這千差成別的結果對於被評判者是缺乏依據，甚至有失公正的。
其四、建立共贏，幫助員工自我發展。
企業因人而興，因人而衰。可見企業中的人對於企業發展的'重要性。那麼，服務於企業，也必將服務於企業中的人。
績效考覈必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由企業與員工各取所需共同贏得這場“遊戲”。其一，企業贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發展。績效考覈就猶如擺在員工面前的一面又面鏡，一面描繪出完美的形象，而另一面則反映出員工的真實形象。員工一方面將透過鏡子中的景象進一步認識自己，另一方面透過對比找出自己的優勢與缺點，進而自我改進與提升。
正所謂：條條大路通羅馬。績效考覈只有模式上的不同，卻沒有本質上的差異。透過不同的形式的績效考覈，我所看到的卻是同一目的的績效考覈。