引導語：任何領導者都需要領導力。不具備或不善於運用領導力，就不是一個名符其實的領導者。領導力是怎麼提升的?提升領導力有什麼案例分析嗎?一起來看看吧!
管理案例——成功，從培養領導力開始
“我們有強烈的學習意願——從自己的經驗教訓當中學習，不斷創新;也從別人身上學習，揚長補短。”
通用電氣(GE)已經有多年曆史，業務遍及全球100多個國家。而今年第一次，GE超過50%的收入來自於美國以外的國家和市場。GE的業務覆蓋六個行業，這些都在中國有所涉足。
在過去的15年中，GE在中國取得了非常好的業績，這讓我們非常自豪。同時，GE也獲得了良好的聲譽，我們把名聲看得比什麼都重要，不論在哪裏，GE都要成爲一個良好的企業公民。
GE在中國致勝的因素是什麼呢?有三個，首先就是人，以人爲本。其次，GE在中國的製造業規模也越來越大，目前有30多個工廠，20多個合資企業，而且這些工廠和企業已經被高度本土化。再次，我們要成爲企業良民就要和政府保持良好的關係，GE在這方面也下了很大功夫，以確保我們始終是中國的朋友。
如果說目前有什麼挑戰的話，那就是如何維持良好發展的趨勢。應對這個挑戰，GE認爲重中之重還是“以人爲本”;另外，GE要逐步深入到中國東北和中西部去，因爲中國的“十一五”規劃是大力開發以上兩個地區;需要強調的是，GE非常關心環境，我們希望通用電氣能夠採用有利於環境的技術，爲此我們跟清華大學、國家發改委共享一些技術，目的是使中國的經濟發展增加更多的綠色因素。
以人爲本，科學管理
以上我強調了GE的以人爲本，這就涉及到人力資源管理的話題。人力資源管理是大家都非常感興趣的，GE在此方面有非常清晰的目的：我們要不斷開發人才和卓越的領導，以確保通用的可持續發展。
上世紀50年代，GE在美國建立第一所企業大學，就是傑克。韋爾奇領導力開發中心。現在，我們在上海也有一個培訓中心，每年培訓4000人。這些企業大學承擔了重要的責任，比如：引入戰略、傳播公司文化、幫助客戶理解、培養實際技能等等。
GE是一個學習型的組織，這對我們非常重要，這也是GE的與衆不同之處。我們有強烈的學習意願——從自己的經驗教訓當中學習，不斷創新;也從別人身上學習，揚長補短。GE創造了很多新的學習方法、新的學習流程，讓我們的領導不斷提升自己的'才能。
GE的學習由兩個部分組成，一是在公司戰略層次上的;二是在業務部門戰術層次上的。那麼GE是如何培養接班人的呢?那些CEO是怎樣從嶄露頭角的新領導走向最高層的呢?GE在此方面有一整套的流程。領導的選拔並非根據學位的高低，我們對待所有人都一視同仁。
此外，GE有一系列的工具，比如：我們要吸引最優秀的人才到GE來，接着培養他們，更重要的是留住他們。大家都知道人力資源對大多數中國公司來說都是頭號挑戰，尤其是對於那些跨國公司。大家都求賢若渴，但是高科技的人才又很少，所以我們必須把優秀的人才留住。
在GE我們有一套發展人才、測量人才的流程。這個流程會時常更新，而非一次性的活動。透過這個流程，公司聽取員工意見，並讓他們知道在哪個方面需要改進;我們還有一個內部系統，每個員工都透過這個系統提交自己的工作目標，以及自己的業績情況和參加培訓的情況。
我們會對員工的績效進行不斷的評價，以確保能夠找到那些最優秀的，而且是現在最優秀的員工，把他們派到最重要的工作崗位上去。我們儘量花時間和員工進行交流，跟他們探討他們需要在哪些方面改善，他們提升之後有多大的機會，或者是他們的報酬會有多大的提高。
領導力開發，永不停歇的工程
領導力的開發是永不停歇的工程，其中有以下幾個要點：
我們相信每個人都要知道他需要具備什麼樣的技能才能夠成功，因此我們首先要求一個人要有高度的正直感，同時有所專長，掌握專業領域的技能。此外，他還要了解商業流程，知道這個流程怎麼改善、測量，如何與GE的價值觀結合起來。也就是說一個領導者要創造一種商業文化，而這種文化在企業的繁榮時期和衰退時期都能夠百應不變。
GE的領導者要有很好的想像力和勇氣，在他所專注的領域是一個專家。他能充分了解產品和技術，瞭解機會所在。還有，我們的領導人還應該有清晰的頭腦，因爲有時環境很混亂並不斷變化，這就要求領導人能在萬變的環境中總結出規律來;同時我們的領導人還要關注外部，以客戶爲本。此外，他們還要在工作中創造溝通和包容性。
最後一點，GE爲員工提供很多職業機會，一個員工想要有進一步的職業發展，並不需要離開公司。因爲公司的多樣性爲他們提供了不同業務下的不同職位。在通用，有很多員工以前就職於GE的製造業，現在卻在金融業效力，這都歸功於GE是個多元化的公司。
GE提供全方位的職業可能性，爲員工的發展提供了更大的機會。我們希望GE在中國做的事情是有意義的，對中國的發展將有所貢獻。管理
案例：在企業各層級建立領導力
如今，有力的領導往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關鍵因素之一。然而遺憾的是，領導力往往是短缺資源。正是因爲這種短缺，許多企業難以適應全球競爭加劇的時代。
出於提高領導數量和質量的需要，企業正投入時間和金錢發展領導力。近年來，發展領導力活動的作用在驟然提高，範圍也迅猛擴大。例如，這些活動的設計越來越圍繞這樣一種意識，即發展領導力是持續一生的過程，而不是單個的孤立事件。
領導力的發展在員工教育過程中主要發揮三大作用：發展個體技能、普及企業價值觀和遠景、進行戰略性干預以便在整個企業倡導對話，實施變革。
歷史上看，最常用的方式是個人準備和技能發展。經理人透過這種方式學習領導力的核心思想和技能，並得到具體能力方面的反饋。
發展領導力的第二個作用是在整個管理層中普及組織的遠景、價值觀和使命。這正很快成爲許多領導力訓練課程的首要目標。通常，這類教育旨在培養經理人(他們是否能夠勝任更高一層的管理職位)，或以此爲途徑讓文化變革深入各級管理層。
最後，領導力課程越來越多地用於戰略干預。例如，教育模式集中於行爲學習、任務小組和輔導之下的集體討論，以便能找出能加快重大戰略變革的組織提議。