市場競爭歸根到底是人才的競爭。一個企業的成功,除了企業選擇了合適的行業,制定了正確的戰略,選到了合適的人也是一個非常重要的因素。隨着經濟的發展,各行各業對人才的需求也越來越強烈,企業要發展就需要不斷的吸納人才,任何一家企業都存在招聘的活動。
招聘是人力資源管理活動中的源頭,只有招聘到合格的人,育人才會變得順暢,用人也就得心應手,留人也就很方便了。如何招聘到合格的人才,爲什麼很多企業在面試時感覺應聘者不錯,而在對面試進來的人員進行使用的過程中卻感覺不理想,問題到底出在哪裏。是文化的吻合度有問題,還是應聘人員本身就有問題,或者是我們的面試技能沒有達到要求。問題可能是多方面的,但根據經驗,主要還是面試技能方面出了問題。
在管理者心中,招聘員工加入企業,是機構新陳代謝和成長的一個必經過程。在招聘過程中,管理者的目標,主要是挑選合適的才,來爲企業有效地工作。職位可以是既有的,也可能是新增加的。但無論如何,這些需要人來做的工作,對企業來說不會是可有可無,也不會是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之,管理者對企業內的每一項工作或每一位崗位,都有是有預設的目標,及有一定的表現期望。
完成工作分析之後,管理者對一個工作崗位,便會有充分的瞭解,尤其較全面地掌握那工作崗位的'工作要求,這在挑選應徵者的過程中起着巨大的作用。回想第二章所描述的十三種面談陷阱,主要成因是管理者心中沒有什麼客觀地給予評價,“各花入各眼”的情況自然會出現,招聘面談的準確性,亦因而被拖垮。
相對於一般的招聘面談而言,行爲描述式招聘面談,爲管理者提供了一個系統,有條不紊地一步一步引領着管理者,將繁瑣的工作崗位,像拆洋蔥般一層層地撕開,將工作的基本原鋪陳出來,讓管理者擁有了透視眼,以工作行爲做手術刀,逐點剖析應徵者的行爲特性,仔細地檢查他們在從前工作中的表現,來系統化地預測他在未來工作上的表現,因而大大提高了成功的把握。
此外,由於面試就是要根據應聘工作職位的要求對應聘者進行評價,以明確應聘者是否具備任職條件的過程,因此,設計面試評價量表時,諸評價要素除反映工作職位要求外,還應當是可以透過面試的技巧進行評價。
尤其是結構化面試,針對每一個測評要素,結構化面試有規範的、可操作的評價標準。突出表現在每個要素都有嚴格的操作定義和麪試中的觀察要點,並且規定了每個評分等級(如優秀、良好、一般、較差)所對應的行爲評價標準,從而使每位考官對應考者的評價有統一的標準。