引導語：爲使公司項目管理規範化，保證質量，控制成本，確保進度，總結經驗，豐富技術和成果積累，不斷提高項目管理水平，制定本管理辦法。
2 適用範圍
本管理辦法適用於公司對外簽約的項目類合同從發現用戶需求到交付完成過程的管理。募投項目的管理辦法另行制定。
3 項目
主要指公司對外簽訂的技術開發、技術服務、集成合同項下的，含有軟/硬件開發和設備選型、系統集成等工作，具有技術複雜程度，以滿足顧客特定需求的系統產品實現過程。
4 職責
4.1業務部門
業務部門指事業部、研發中心
4.1.1業務部門領導
a)負責對項目具體實施的領導。
b)確定項目負責人及參加人員，分配資源。
c)項目重要檔案的審覈或批准，合同、合同變更及項目延期報告的審批或審覈。
4.1.2銷售人員
a) 負責與用戶間的協調。
b) 協助項目管理人員編制項目任務書。
c) 確認系統出司測試結果。
d) 按授權代表公司向用戶交付系統並簽署交付檔案。
e) 配合財務部完成項目款項結算事宜。
f) 負責項目相關銷售資料整理和銷售總結。
4.1.3項目管理人員
a) 協助項目負責人確定項目所需的資源。
b) 負責編制項目任務書,配合項目負責人編制項目實施方案和計劃。
c) 監管項目進展。
d)協助總裁辦公室對重要項目的重要節點和實施過程形成的文檔進行檢查。 e) 協助項目負責人實施產品入出庫、負責檔案和軟件的歸檔。
f) 參與組織重大項目或承辦一般項目的出司評審。
g) 配合相關部門對項目實施採購、成本、績效等管理。
h) 按月上報項目進度情況，根據需要，編制項目成果報告和項目管理評價報告，組
織項目相關人員進行項目總結。
4.1.4項目負責人
a) 協助編制項目任務書，負責編制項目實施方案和計劃及其他各種管理計劃。
b) 提出項目組成員、資源需求，組建項目組，調配資源並進行項目組人員分工。 c) 制定項目組例會和彙報制度，實施績效管理，建立項目團隊合作模式。
d) 確定項目輸入需求、文檔要求、重要節點成果和項目交付成果要求，控制進度。 e) 進行項目階段小結或階段評審，組織提交項目實施過程中形成的各種文檔，編寫項目總結報告。
f) 協調項目進行過程中的內、外關係，解決項目進行中出現的各種問題。
g) 負責產品入出庫、配合項目管理人員實施檔案和軟件的歸檔,協助系統交付。 h) 對項目實施負主要責任。
4.2總裁辦公室
a)負責公司項目的統一歸口管理。
b) 擬定項目管理指導性作業檔案。
c) 審覈具體項目的重要程度。
d) 保密辦公室負責覈定項目涉密級別，報保密委員會批准。
e) 協調部門間的項目資源，協助各部門解決項目實施中的重大問題。
f) 對重大項目過程實施計劃、質量管理和跟蹤檢查及組織出司評審。
g)合同及合同變更的審覈與合同管理。
4.3行政人事部
a) 提供項目人力資源保障;會同業務部門組織實施項目的績效考覈。
b) 保障項目所需的設備和工作條件等。
4.4 財務部
a) 項目成本預算管理和對項目資金使用的監管，辦理和用戶間的資金、票據往來。 b) 項目成本的決算和項目資金效用的評估，編寫項目成本管理報告。
4.5 業務發展部
a) 科技、政府資助項目的對外申請與協調，參與此類項目的管理及檢查。
b) 配合有關部門，編制資助項目的《項目任務書》。
c) 負責募集資金投資項目的管理。
4.6供應部
a) 負責項目預算中採購預算的編制。
b) 負責項目物品採購與送檢、入、出庫。
5 項目管理過程
項目管理過程分爲立項階段、實施階段、交付階段和總結階段，流程如下：
每個階段工作結束後，須進行檢查、評審或驗收。結論爲不透過的，不得轉入下階段。
5.1 立項階段
該階段主要工作：項目立項和確定項目重要程度;確定項目相關人員和資源及進行項目策劃;完成項目任務書、項目實施方案和計劃、工程項目預算的編制等工作。
5.1.1項目立項和確定項目重要程度
項目立項
爲了加強對現有業務項目和對經營有重大影響項目的管理，便於公司資源調配、風險控制和成本歸集，進行項目立項。項目立項分爲預立項和立項。
現有業務的項目立項
a) 預立項:發現顧客項目需求後，爲促成簽訂合同需投入研發、人力資源和費用的，可根據需要預立項;預立項由業務部門提出，擬定項目名稱和代號及編號，經總裁辦公室和財務部審覈，總裁或主管副總裁批准。
b) 立項：凡需進行軟硬件研發、生產、調試，需買賣雙方在使用地共同驗收並以系統形式交付的產品均應立項;對未經預立項的項目，需由業務部門呈報《項目任務書》，確定項目名稱和代號及編號，根據需要，附上相關的申請材料，經總裁辦公室和財務部審覈，總裁或主管副總裁批准。合同項目的項目合同書批准即爲立項批准。
對經營有重大影響的項目立項
此類項目指對公司的經營、風險和聲譽有較大影響的項目，主要有以下幾類：
a) 現有業務以外(不熟悉、新領域等)的項目;
b) 可能貼錢或幾乎不賺錢的項目;
c) 存在較大風險的項目;
e) 自投資金、自主研發的項目;
f) 特別重大的項目。
對於此類項目的立項，要高度重視，從嚴把關。除按現有業務項目立項流程呈報外，還須經公司項目評審委員會或評審小組(含邀請公司外專家)評審，總裁審覈後報董事長
審批。
確定項目重要程度
滿足如下條件之一，可認定爲重要項目。其餘爲一般項目。
a)屬公司主營系統產品範圍且合同金額不低於200萬元的技術含量較高的項目和500萬元以上的一般技術含量的合同項目;
b)新產品開發項目，可能創立新市場領域的系統產品開發項目;
c)科技、政府資助項目;
d )應用在軍隊和國防建設領域的公司重點產品項目;
e ) 對經營有重大影響的項目。
項目重要程度由公司確定。對於重要項目，通常由業務部門在項目任務書上提出建議，總裁辦公室審覈，報公司總裁或主管副總裁批准。對於重要項目，原則上其過程、文檔、成果均由總裁辦公室統一管理。
一般項目的項目任務書由業務部門批准。項目實施過程的管理，由項目承擔部門進行，總裁辦公室跟蹤檢查。
5.1.2確定項目相關人員和資源及進行項目策劃
a) 指定項目負責人(項目負責人應優選在項目合同簽訂階段的技術工作負責人)。 b) 確定項目組以及計劃監管、配置管理、質量管理、測試、檢驗等人員和項目其它資源。
c) 根據項目需要，進行項目策劃。
5.1.3 編制《項目任務書》
《項目任務書》由項目管理人員會同相關人員編制，體現與項目有關的技術內容和用戶的全部要求，幷包括項目範圍、產品實現策劃、進度、資源、質量管理等計劃的主要內容。編制前，應參考銷售人員整理的項目有關資料，使項目各種文檔的名稱、編號、用戶資訊一致;編制時，可參照ABCD/QP06-2007《產品實現的策劃程序》。必要時，可邀請項目相關部門參加。具體編制格式參照附件1。
5.1.4 編制《項目實施方案》
項目負責人根據《項目任務書》，編制體現技術方案的《項目實施方案》，具體內容和形式由各業務部門確定，但需履行評審報批手續。
5.1.5 編制《項目實施計劃》
項目負責人在項目管理人員的配合下編制《項目實施計劃》，主要涉及任務分解的具體內容、人員工作安排、項目進度計劃、項目具體工作的完成形式和重要節點。對於較大項目，應列出重要節點進度要求。《項目實施計劃》作爲組織項目實施和檢驗項目進展情況的依據，應涵蓋項目全部實施內容，既要全面準確，又要簡單易行。具體編制模式可參照附件2。各業務部門根據項目的具體情況，可編制適合具體項目的實施計劃。
5.1.6 編制《項目預算》
《項目預算》按《工程項目預算管理規定》要求編制。
5.2 實施階段
該階段主要工作：項目方案細化和落實、項目實施、實施過程檢查、項目變更控制、內部測試、驗收等。制定控制項目進度確保按期交付的措施。
5.2.1項目方案細化和落實
項目負責人負責進行項目方案細化和落實。項目一般應具有如下內容：
a) 質量保證計劃或質量保證大綱，軍品項目必須具備。
b) 設備採購計劃。具體採購按照ABCD/QP09-2007《採購控制程序》執行。
c) 編制設備集成或硬件組裝工序、工藝規程或提出具體引用標準。
d) 編制項目軟件開發所需要的檔案或確定採用國家、行業及公司的具體標準。 e) 編制風險管理計劃。
5.2.2 項目實施
項目負責人負責組織項目實施。主要做好如下工作：
a) 編制需求分析和技術方案設計，需求比合同要求有細化的必須有雙方簽字確認。 b) 提出並組織對需求分析和技術方案設計的評審。評審透過後啓動後續工作。 c) 嚴格按照項目實施計劃開展工作。
d) 啓動設備的採購，按項目實施計劃、設計文檔和公司規定的規範要求進行項目硬件開發與系統集成並形成過程作業記錄表和測試報告，確保硬件開發的質量和進度。
e) 軟件開發工作嚴格按項目實施計劃、設計文檔和公司規定的軟件工程規範進行需求分析、軟件設計和編碼、測試等工作，重點參照《總裝備部軟件工程技術規範》(試行)和ABCD/QW09-2007《軟件研發項目管理作業指導書》進行，確保軟件開發的質量和進度。
f) 編制軟件模組配置清單，按要求進行軟件安裝並記錄。
g) 依據系統聯調測試計劃進行系統聯調測試並記錄，編寫系統聯調測試報告。 h) 形成的文檔、記錄和階段成果及時存項目管理人員備案。
i) 對系統進行全面的檢查和測試，確定系統達到最終狀態要求。
j) 業務部門在系統達到出司狀態後，應進行出司評審。出司評審由業務部門提出，重大項目由總裁辦公室組織，一般項目由業務部門組織，評審透過後，由公司質量辦公室出具產品合格證並准予設備出司。出司評審包括評審產品功能、產品質量、審查文檔和成果積累情況。
k) 特殊放行。對於不影響項目整體功能，基本達到透過標準，但存在微小不合格的項目，業務部門領導根據測試情況和項目交付期限及用戶可接受的程度，在用戶同意接收時，提出申請，經公司領導批准，可特殊放行，但需記錄。對該項目交付後的測試工作還應繼續進行，便於以後的改進。
l) 項目實施過程中的主要工作情況應在月、周計劃中得到體現。
m) 項目管理人員按要求上報ABCD/QWR17-02《項目工時統計表》(附件3)。
5.2.3 實施過程檢查
項目實施過程檢查是PDCA循環的重要一環。應開展如下工作：
a) 項目負責人應對項目組人員彙報的工作完成情況進行確認;對項目階段工作，有明確的階段完成情況分析報告或階段評審報告，並提供給項目管理人員備案。
b) 計劃監管應經常檢查、協調項目工作，保證項目按計劃進行。
c) 質量管理應經常跟蹤檢查項目質量，保證產品的質量。
d) 軟件配置管理人員實時對配置項情況進行檢查，確保軟件的出入庫受控。
e) 測試人員對重要階段的.重要節點應進行重點檢查。
f) 檢驗人員及時對項目需檢驗部分進行檢驗和合格認定。
g) 項目管理人員按月上報業務部門所有項目的完成情況。首次上報內容應說明項目合同名稱和合同號及項目代號、甲方單位和合同額、合同簽訂時間和要求交付時間、項目計劃起止時間、項目完成時間或計劃完成時間。逐月說明實際完成情況、完成形式、變更事項和變更原因等，主要說明項目階段和重要節點的工作成果和文檔完成情況，並對項目實施過程中在進度、質量和成本方面出現問題和擬採取措施及其他需協調解決事宜的說明。項目完成情況應以書面形式並經業務部門領導審批後報總裁辦公室。
h) 總裁辦公室對重大項目的重要節點和出司測試的完成情況進行檢查。
5.2.4 項目變更控制
項目變更將影響到有關要素的改變，項目相關人員應慎重對待以下項目內容：
a) 對於項目範圍和進度變更，應採取十分慎重的態度進行。變更必須和用戶充分溝通協調、達成共識，在用戶認可的基礎上，提出變更申請，批准後方可進行，涉及交付日期變更的，須與用戶達成文字一致。對合同變更的批准權限同合同的批准權限。
b) 項目成本變更應當分析引起項目成本變更的原因，防止非成本預算內的變更。 c) 項目質量控制包括監控特定的項目成果，以判定它們是否符合有關的質量標準，並找出方法消除引起項目成果令人不滿意的原因。
d) 對《項目任務書》或《項目實施計劃》的變更，需填寫《檔案更改單》，方可進行變更。
e) 對於涉及到合同的變更，必須採用合同變更方式，並經合同雙方簽字蓋章。
f) 由於項目變更影響月、周工作計劃的完成，按ABCD/QW03-2007《計劃管理辦法》執行。
g) 延期管理：由於不可抗力的因素延期、用戶方提出延期、項目組在項目實施過程中遇到不可預見的因素及其他因素等引起的延期，在與用戶溝通達成文字一致後，項目負責人負責起草延期報告(附件4)，報總裁辦公室備案。對於項目組內部管理不善引起的延
期，追究相應管理人員的責任。
h) 項目中止：由於某種原因導致項目中途終止，按照合同約定解決。
i) 對重大項目的變更，應報公司領導批准。
5.2.5內部測試、驗收 依照公司和用戶雙方認可的《項目驗收測試大綱》(或《項目驗收測試計劃》)，管理部組織驗收人員，在項目組人員的配合下，對項目進行全面測試，並在檢測驗收過程中由檢測驗收相關負責人填寫檢測記錄;檢測驗收完成後，檢測驗收人員各負其責，編制檢測報告。對於需要試執行的項目，應在試執行測試合格後，再進行系統驗收。系統驗收結果應經檢驗人員合格確認和銷售人員認可。
內部驗收透過後，項目組對成套可交付系統進行狀態固定，項目負責人填寫ABCD/QPR08-02《設計(出司)評審申請表》，申請出司評審。
5.2.6項目按期交付管理
爲了保證項目按期交付，需要重點做好如下工作：
a)業務部門項目相關人員根據用戶需求變化與用戶明確修改後的供貨期，履行合同變更手續，雙方簽字蓋章，用戶確認後的需求原則上不做更改。
b)業務部門領導加強對研發週期控制，做到項目人員到位及時、固定，資源保障充分，逐步實現系統產品化。
c)供應部會同有關部門優選系統組成設備供貨商，確保供貨及時，質量可靠。 d)公司設定在各部門的質量檢驗主管對供貨進行嚴格檢驗，做到進貨應檢驗產品100%檢驗。
e)總裁辦公室嚴格產品出司檢測、評審工作，產品出司檢測按交付驗收標準實施，確保交付用戶的產品質量可靠。
f)項目負責人積極主動和用戶及外協溝通、協調，充分考慮外部關聯要素對進度的影響，實施風險管理。
5.3 交付階段
該階段主要包括出司評審、產品入庫、驗收交付等工作。
5.3.1 出司評審
a) 一般項目，業務部門按照出司評審流程組織出司評審。
b) 產品出司評審應邀請公司技術人員(必要時可邀請外部專家)、業務部門項目銷售和項目組人員及相關部門人員參加。
c) 評審透過及評審中發現問題解決後，質量辦公室認定合格並蓋產品合格章，由項目負責人負責實施產品入庫工作。
d) 銷售人員在評審透過後和用戶協商產品交付事宜。
e) 重要項目由總裁辦公室組織出司評審。
5.3.2 產品入庫
a) 按照公司產品入庫要求辦理入庫手續。對於不在公司組裝集成或不適宜入公司產品庫的硬件產品，採用辦理虛擬入、出庫的辦法;軟件產品入公司產品庫。
b) 裝箱檔案和物資。合同規定的技術檔案、配套備附件、測量設備和其他保障資源清點並列單，對於需要在用戶處重新安裝的系統，需備齊安裝檔案和安裝備品。
5.3.3驗收交付
a) 驗收交付由銷售人員和項目組一起完成，按照ABCD/QP10-2007《服務提供控制程序》執行。
b) 驗收交付完成後，公司和用戶簽署“工程項目驗收表”或“項目驗收交付報
告”。根據需要，還可簽署交付後的技術支援、服務及處理交付後有關事宜的備忘錄，收集用戶對項目實施過程和完成情況的意見。將交付報告複印件及時分別交總裁辦公室、財務部和供應部，對涉密項目按保密規定辦理，可採用將交付報告交保密檔案管理員存檔， 由保密檔案管理員提供驗收交付證明材料提交相關部門。
5.4 總結階段
該階段主要對項目進行總結。
a) 銷售人員整理與用戶進行項目協調過程中形成的各種文檔、項目簽訂及交付引用的檔案資料名稱明細單，交項目管理人員統一歸檔。
b) 項目負責人在項目管理人員的協助下，會同項目相關人員，整理項目實施中形成的所有文檔資料(包括管理制度、分項計劃、例會記錄、歷史資訊、引用檔案名稱和項目實施過程中形成的全部技術資料)和成果(包括產品、軟件和技術)等，編寫項目總結報告，項目總結報告應在項目交付完成後的15個工作日內完成，經業務部門領導確認。項目總結報告內容參照《項目總結報告要點》(附件5)要求編寫。
c) 軟件測試負責人會同項目負責人及配置管理人員對交付狀態版本的軟件原始碼及註釋和安裝包的功能、可靠性、易用性、效率、可維護性、可移植性等要求進行檢查並簽字確認，經業務部門領導審定後，在出司評審時隨其他資料一起提交審查，出司評審透過後，由業務部門項目管理人員直接和總裁辦公室檔案資料管理員辦理軟件原始碼和安裝包的歸檔手續。在系統交付過程或後續服務期對系統軟件進行修改或升級時，須將更新版本的軟件原始碼和安裝包按新標識及時歸檔。
d) 財務部整理從項目立項到完成結算的項目財務資料，編制項目成本管理報告。 e) 業務部門配合行政人事部對項目實施績效管理，管理要求參照《工程技術項目補助辦法》執行。
f) 項目管理人員整理所有文檔(包括銷售人員提交的文檔)，編制詳細的項目文檔歸檔明細表，配合公司資料管理員對項目進行過程中產生的全部文檔按照ABCD/QP02-2007《記錄控制程序》、ABCD/QP01-2007《檔案控制程序》進行記錄編號、歸檔管理;根據需
要，編制項目成果報告和項目管理評價報告(可參考附件5)，經業務部門領導認可，報總裁辦公室。
g) 完成合同確定的全部義務和財務結算。
6 公司內部自立項項目的管理
公司內部自立項項目可參照此管理辦法組織實施，重要項目可有針對性地制定專門的管理辦法或細則。
7 現場集成項目的評審
對於在用戶方集成、調試的項目，可按合同要求或按與用戶的約定進行階段評審。 8 預研、自研項目的管理
對於預研和自研項目，立項申請公司批准後，按此辦法進行管理。
9 涉密項目的管理
涉密項目的管理在按照本辦法執行的同時，還必須遵守公司《保密工作管理規定》。 10 解釋權
本辦法解釋權屬總裁辦公室。
11 施行
本辦法自頒佈之日起施行。
12 質量記錄
a) ABCD/QWR17-01《XX項目實施計劃》
b) ABCD/QWR17-02《項目工時統計表》
c) ABCD/QWR17-03《項目延期報告》