爲之不少的企業對一線主管和班組長進行過管理知識和職業素養的培訓，但多數企業都沒有得到期望的“效益性的培訓效果”。下面綜合這些企業在一線主管和班組長培訓上的感受和心得，剖析做好一線主管和班組長培訓需要注意的三條要點。
第一，成功做好一線主管和班組長的培訓，培訓前要明確培訓目的和培訓目標。
瞭解企業培訓目的和培訓目標，要做到這一點，並不是那麼困難，但也不是那麼簡單。多數企業在培訓前對培訓目標的定位過於“宏大”，比如說“提高員工凝聚力、提高員工執行力、提高員工積極心、提高員工團隊意識”。甚至於部分企業認爲培訓內容越全面，培訓效果也就越好，直接導致課程到處是重點就沒有了重點的尷尬局面，當然，最終的培訓效果就無法得到保障。
剛結束的江西格特拉克集團(德國格特拉克集團與江西江鈴集團的合資企業)車間主任和班組長的6天培訓，在培訓目標的定位上就做得很出色，培訓實施前培訓部門明確提出，課程須全面詳盡地講解“班前班後會議管理、目視化看板管理、員工自檢互檢管理、設備自主點檢管理、員工崗位訓練管理”流於形式的具體應對辦法和措施，並在培訓前與講師充分溝通了企業現今存在的不足。
由於培訓目的明確、具體，課堂中講師與學員共同研討解決這些車間、班組管理中最常見的老大難問題，課程進行時學員們積極參與，踊躍發言，培訓效果得到了全體學員的高度肯定。
在確定一線主管和班組長的培訓目標時，一定要結合一線主管和班組長的工作實際，格特拉克的做法就很好，“班前班後會議流於形式、設備自主點檢流於形式、產品自檢互檢制度形成虛設”這些培訓內容，正好是車間班組管理最亟需要解決的熱點、難點問題。
培訓不是強調講師的賣點，更重要的是強調學員的買點。確定好培訓目標，也就確定了要透過培訓解決什麼問題，達到什麼樣的預期效果，帶着問題、明確目標參與培訓，是成功做好一線主管與班組長培訓的開始。
第二，成功做好一線主管和班組長的培訓，課程內容要緊密貼近班組制度建設和班組文化建設。
①.要成功做好一線主管和班組長的培訓，就得先談談一線主管和班組長的角色定位問題。爲數不少的企業車間班組管理中，一線主管和班組長(車間主任)的職責是錯位的，最近國內流傳一句話叫“老闆天天干基層，員工天天談戰略”，指的就是企業內管理者職責錯位的問題。
大部份班組長和一線主管是由員工或技術員晉升的，往往當了班組長和一線主管還是繼續保留當員工時“做事”的工作習慣，使班組管理處於“無政府”狀態，使一線主管和班組長天天忙於“救火”。一線主管和班組長如何成功的從技術型人才“做事”的習慣轉變成管理型人才“管人”的習慣，這是一線主管和班組長培訓中要強調的重點。
②.一線主管和班組長培訓的內容要貼近班組制度建設和班組文化建設，必須要了解班組管理的最高目標是什麼。筆者經常在課程中強調一個觀點：“全員自主管理自主創新型班組是班組建設的最高目標。員工的創新是班組最有價值的資產，不懂得利用員工的腦力資源爲班組最大的浪費，激活員工改善的智慧是班組的核心競爭力。透過班組制度建設與班組文化建設，達到班組內“觀念創新、技術創新、管理創新、流程創新”。併成功建設好“技能型、效益型、管理型、創新型、和諧型的‘五型班組’”。
那麼，“自主管理自主創新型班組”是如何打造的呢?一線主管(車間主任)利用各種競賽方法，在車間開展班組與班組，員工與員工的提案改善競賽，一線主管(車間主任)每月定期張榜公佈各班組改善提案的排名，班組長公佈員工改善提案的排名。車間、班組每月公佈“提案之星、提案參與率龍虎榜、提案人均改善件數龍虎榜”。車間班組每月舉行一次“員工自主改善發表會”，有改善的員工發表改善案例，沒改善的員工發表沒有改善的原因，促使班組的改善活動由“強制管理逐步過渡到自主管理”。
成功打造“自主管理自主創新型班組”，是一線主管和班組長培訓內容的“靈魂”，它不僅包含了生產現場的JIT、6σ改善技巧，更包含了高效激發員工士氣的管理訣竅。因此，培訓中將這部分內容“講精、講透、講徹底”，對企業班組建設起到舉足輕重的.作用。
③.一線主管和班組長培訓的內容要貼近班組制度建設和班組文化建設，還得使學員掌握班組管理的核心內容是什麼?。班組長如何做好“班前、班中、班後的日清(常)管理”，是班組管理的工作重點。班組長們每天都在重複的做一些簡單和容易的事情，但是，正如同海爾CEO張瑞敏所說：“簡單的事情天天做好就不簡單，容易的事情天天做對就不容易”。日清(常)管理是一線主管和班組長管理中最基礎也是最重要的內容，一線主管和班組長如何做好班前的準備，如何做好班中的控制，如何做好班後的總結，決定到整個生產運作的成敗。因此，課程中必須深入剖析“班組日清管理”的本質，才能鞏固班組的基礎管理工作，從而實現班組管理的“日事日畢，日清日高”。
④.一線主管和班組長如何在組織內發揮承上啓下的功效，是一線主管和班組長課程內容
要強調的第四個重點。 一線主管和班組長透過“請示工作拿方案，彙報工作講結果，佈置工作講流程”的溝通協調方式在組織內進行上傳下達，從而打通整個生產運營的任督二脈，實現企業生產管理的健康運轉。
以上四點，是一線主管和班組長培訓必須要進行的重要內容。經常在企業內訓時，企業並未要求講解這些內容，更多提到的是“提高員工積極性、提高員工執行力、提高員工團隊意識”、“提高生產效率、降低設備故障、減少產品不良”等人員管理和現場管理的內容。這些內容固然是一線主管和班組長要培訓的內容，但作爲一線主管和班組長領域的培訓專家，必須要告訴企業，車間、班組管理最實質的內容是什麼，使創建“五型班組”和“自主管理自主創新型班組”的整條主線貫穿在整個培訓的始終。
透過對一線主管和班組長培訓以上四個部分的內容，一線主管(車間主任)和班組長們明白了自己的角色定位，明確了班組建設的目標，理解了班組管理的核心內容，知道自己如何在組織內承上啓下，並有意願去建立健全班組標準化的管理流程，從而達到班組管理的“標準化、流程化、體系化”，這不正是企業最迫切希望得到的“班組建設之《葵花寶典》”。
然而，遺憾的是，國內不少企業的一線主管和班組長的培訓更多的在強調班組的現場管理和人員管理，很少涉及到班組制度建設和班組文化建設這一主題。2008年7月，筆者爲江蘇洋河酒集團進行班組長管理知識講座時，該企業的領導高瞻遠矚，要求更多的講解班組制度建設。詢問原因，企業的說法很簡單，只有班組管理的內容制度化和流程化，才能真正打造出一流的標杆班組。
第三，成功做好一線主管和班組長的培訓，要注重培訓後學以致用的轉化。
近些年，風起雲涌的“一線主管和班組長訓練”班似乎在昭示，一到兩天的一線主管、班組長訓練班就可以使一線主管和班組長成爲一個優秀的“Team leader”。多數公司對一線主管和班組長進行完“高、大、全、多”式的培訓後，忽略了把一節真正有價值的課程“做細、做精、做落實、做徹底”，結果導致培訓費用花了不少，但產生的培訓效益卻很小。
河北石家莊製藥集團的12天車間主任和班組長的培訓，在課後學以致用的轉化上做得非常務實，培訓前要求每3個小時課程結束後，學員必須填寫《培訓成果轉化暨學以致用行動計劃表》，說明這3個小時能夠學以致用的內容。兩天的課程結束後，要求每一名學員填寫出學以致用的行動計劃，並組織學員現場發表培訓感想和學以致用計劃。12天的課程結束後，企業人力資源部又組織車間主任代表、班組長代表研討如何落實學以致用行動方案。並計劃在培訓結束後舉行一系列優秀班組創建活動和培訓效果轉化活動：
①.班組競賽比武：以競賽的形式推動效果轉化，透過賽場機制的搭建，激活受訓者的參與度和積極性。競賽活動的設計與培訓效果轉化的內容緊密結合，如班組管理看板評比競賽、班組TPM示範機臺評比競賽。
②.創星活動：根據培訓效果轉化的內容，策劃改善提案獎、早晚會模式設計獎、改善之星獎、標杆班組建設獎等評選活動。
③.成果展示和表彰：效果轉化後期，舉行成果展示暨表彰大會，由優秀學員總結，展示培訓運用的成果。
培訓的最終目的是爲了透過學以致用去解決車間班組管理的問題。在一線主管和班組長的培訓中，如何設計出一套指導培訓後學以致用的制度和表單，是成功做好一線主管和班組長培訓的“殺手鐗”。
經濟學上有句名言：“當投資過半時，突然改變方向，損失是巨大的”。大多數企業僅注重培訓前的策劃，培訓中的控制，但忽略了培訓後學以致用的轉化，這樣做的結果是學員們“培訓時激動，培訓後感動，回到工作崗位上沒行動”。也正因爲這種不規範的操作模式，使絕大多數企業的一線主管和班組長的培訓進入到“培訓滿意度高，培訓效益低”的尷尬境地。
成功做好一線主管和班組長的培訓，培訓前明確培訓目標，培訓中關注培訓內容，培訓後做好培訓效果轉化，最終，企業得到的就是物超所值的培訓;最終，企業得到的就是“效益性的培訓成果”。