執行力是職場中非常重要的品質，許多領導都會要求自己的下屬有相當的執行力，下面就來和小編一起看看執行力要從領導做起吧。
許多企業領導人都會認爲，居高位音不必操心實際經營間的細節事務。在這種觀點下，當領導可說是相當愉快的：你高高站在山頂，思索策略性問題，並且以種種美好願景來激勵下屬，至於一些麻煩的事就交由管理者去處理。這種想法自然會激起大家“有爲者亦若是”的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄髒自己的雙手？相反地，如今“經理人”幾乎已經成爲受人輕視的稱呼，又有誰樂於在雞尾酒會上告訴別人：“我的目標是當個經理”？這樣的思考方式實屬偏差，而且造成重大的損害。唯有當領導人的心思與靈魂和公司融爲一體時，這家公司纔會具有執行力。雖然做大方向的思考、應付投資人及政治人物等，都是領導工作的一部分，但領導工作卻不僅止於此。領導人必須親自深入地投身企業之中。要執行成功，必須對企業的營運、人員與環境有完整的瞭解；唯有領導人所在的位置才能達到這樣的瞭解；而且也唯有透過領導人親自深入參與執行的實質面，甚至某些細節，纔可能讓執行力展現出來。
以羅蘭·貝格諮詢公司爲例，凡與其創始人和總裁羅蘭·貝格打過交道的人都知道，他不會忘記任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接觸大量的各色各樣的人物，每一件需要自己和別人做的事情他都會用錄音機記下來，讓祕書打出併發放給相關人員。同時，他會在每一份“內部備忘”上標明時間，到了這個時間，祕書就會把這個“內部備忘”重新放在羅蘭·貝格的案頭。所以，沒有任何一個人能夠僥倖地讓他忘記一件他曾關心過的事情。羅蘭·貝格常常將自己比作一支球隊的教練，而教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應該透過實際的觀察來發現球員的個人特長，只有這樣才能爲球員找到更好的位置，將自己的經驗、智慧和建議傳達給自己的球員。對企業領導來說，情況都該如此，只有那些參與到企業運營當中的領導，才能擁有足以把握全局的視角，並且做出正確的取捨決策。爲此，領導必須親自執行三個流程：挑選管理團隊、制定戰略、引導企業運營。並在此過程中落實各項計劃。上述工作都是執行的核心，而且無論組織大小，都不應該將其交付給其他任何人。
案例
春秋戰國時，齊王喜歡穿紫色衣服。於是，上到士大夫下到平民百姓，舉國上下開始流行穿紫衣。紫衣製作工藝複雜，成本很高，這種行爲蔓延開後，導致了奢靡之風的形成。於是齊王深以爲憂，便發佈了命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，違者重罰。可一年下來，紫衣人還是不見減少。最後齊王求教與相國晏嬰。晏嬰說：“大王喜歡穿紫色衣服，下面自然有人效仿，怎能制止得住呢？如果大王您不穿紫衣，並且厭惡穿紫衣的人，不用制止，穿紫衣的人就會變少。”第二天上朝時，齊王換上了樸素的衣服，讓穿紫色衣服的大臣離遠點，宣稱他最討厭紫色衣服了，並對衣着簡樸的大臣大加表揚。過了一個月，紫衣幾乎沒人穿了，價錢大跌，勤儉節約的社會風氣也逐漸形成了。
點評：今天，我們要推進執行力建設，提高工作執行力，領導者的言語，行爲是影響執行力的很重要因素。如果象當初的齊王一樣，穿着紫衣禁止別人穿紫衣，執行力會大打折扣，工作也會極爲被動。要求下屬提高工作執行力，自己卻一份報紙、一杯茶，對工作推諉扯皮。很難像像下屬會對工作安排認真執行，會對問題及時解決。
作爲領導者，更應像轉變後的齊王一樣，要嚴於律己，要求下屬做的，首先自己要做到。在一定意義上說，有怎樣的領導就有怎樣的兵。有爲士兵吮癰的吳起，就有戰場上舍生忘死的戰士；有知道以史爲鑑的李世民，纔有犯顏直諫的魏徵。
案例
海爾集團的張瑞敏忍痛親自掄起鐵錘，砸爛了76臺質量不合格的冰箱；奧康集團王振滔當着員工的面親手剪掉數千雙不合格的高檔皮鞋。這些舉動，傳達的並不是要求他的屬下把所有的不合格品全部砸掉，而是透過此事教育他的員工：要麼不幹，要幹就要爭第一，質量問題決不可輕視，不合格品就是廢品。在1995年5月25日的業績發佈會上，柳傳志曾指出，聯想要做長期的公司，要踏踏實實把公司業績做好，不給投資者"造夢".1995年，香港聯想公司大虧損，柳傳志並沒有因此拖延業績公佈時間，而是提早採取行動，發出業績警示通告，按時向投資者和股民說明情況，如實地說明公司的現狀和未來的發展戰略，以及對決策層的調整。聯想的股價在這一階段雖然有大幅度的下跌，但聯想的“信譽”卻得到了空前的加強。在聯想業績回升的時候，他們給了聯想極大的支援。1998年4月16日，聯想在香港股市上配售15億股，只在下定單後的兩小時內，就超額認購了4倍。
點評：領導看似一些無意的舉動，有時甚至會影響下屬的工作思路、工作方法，等等。
1處理好兩個關鍵性的問題
企業領導在管理過程中要獲得好的執行力，必須堅持以身作則，特別要解決好兩個關鍵性的問題，注意克服兩種不良的傾向。
（1）1＋1＜1的問題
有的企業領導成員由於受自身心態、素質、觀念等方面的制約，爲了體現自身的權力，千方百計地籠絡一批管理者，處世不講客觀依據，只根據個人的好、惡來判斷工作的是與非，對人不對事，搞宗派主義。殊不知在此情況下培養起來的下屬，僅對領導的“權力”感興趣，領導有權時，能利用領導手中的權力達到自己的目的，其執行力比較到位，甚至可以越位執行；但領導一旦喪失權力或其權力不能被其所利用時，其執行力就會消失殆盡。
（2）1＋1＞1的問題
企業領導成員不要做“一把手爲主、其他人陪襯”的“孤家寡人”，要做團隊的奠基石。要做到這一點，就必須解決管理成員的物質激勵和精神激勵問題，物質激勵不必多說，精神激勵就是讓班子成員工作起來精神飽滿，明確班子成員的責、權、利。只有有效地發揮每個人的作用，才能培養有效的管理執行力，才能使企業形成一種良好的氛圍，實現“三心合一”，即：普通員工的責任心、中層員工的上進心、高層員工的事業心，達到“三心”的最佳組合。
2管理好三項核心流程
領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向，主導營運。這些行動乃是執行的要義所在，因此不論組織規模大小，領導人都不應授權他人處埋。試想一下，如果球隊的教練把所有的時間部花在辦公室裏，忙着洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權給助理，那麼球隊的情況會如何？一位稱職的教練必須隨時觀察球員在球場上的個別表現與團隊合作精神，甚至是他們在更衣室內的情形，如此才能深入地瞭解球員及其真正實力，也才能將自己的經驗、智慧與專業看法直接傳授給他們。
企業領導人也是如此。只有領導人，才提得出每個人都心須回答的高難度問題，而且，相互討論並做出正確抉擇的過程，也要靠領導人主持。而唯有密切參與的領導人，纔可能對公司狀況有深入的瞭解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。
也唯有領導人，才能設定組織內對話的基調。對話是企業文化的核心，也是工作的基本單位。人員之間彼此交談的情況如何，絕對會影響組織運作的慶窳。對話氣氛是否矯揉浮誇，政治化，支離破碎，乃至閃爍其詞？運是坦率誠懇、就事論事，提出適當的問題並相互討論，而後找出可行的解決之道？如果是前者——這種情形在許多公司屢見不鮮——事實永遠不會浮現出來。如果是後者，領導人必須和管理團隊一同站到球場上，認真持續地維持這樣的作風。
點評：一個領導人若是說：“我列了十項重點。”表示他根本不進入狀況——連他自己都分不清楚重點何在。管理者列出的目標與優先級一定不能多，而且要明確務實，以利公司整體效能的提升。
3跟進
執行力良好的領導人都會嚴謹地進行後續跟進，以確保負責計劃的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標，並找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。如果遇到外在環境發生變化，完善的後續跟進也可使計劃執行者迅速靈活地應變。舉例而言，ge的高階上管在每－次年度領導與組織檢討會的90天后——也就是在策略與營運檢討會之前——都會透過爲時45分鐘的視訊會議，讓所有參興計劃的人檢討長程方案的情況。
案例
2001年的經濟衰退使某家高科技公司受創頗重，營業額下滑20％。企業執行長親自檢視旗下某個重要事業部經過修正後的營運計劃，首先他讚揚事業部總裁領導屬下降低成本結構的績效，但隨後又指出他們尚未達到應有的投資報酬率目標。接下來他提供一個值得一試的解決方案。由於執行長本人最近理解到資產速率的重要性，所以建議這個事業部和供貨商共同研擬提高存貨週轉率的方法，以期獲得實質成效。“你認爲你該怎麼做？”他詢問採購經理，這位經理回答，如果有工程師從旁協助，應當能大幅提升績效。“我需要二十位工程師。”採購經理加上－句。
執行長轉向掌管工程部門的副總裁，問他是否能撥出工程師來協助這個計劃。副總裁遲疑了半分鐘之久，終於以冷漠的語氣表示：“工程師不會願意替採購部門做事。”執行長注視副總裁良久，最後開口道：“我確信下禮拜一你會指派二十位工程師到採購部門。”說完後便起身走向門口，隨後他停下腳步轉身注視採購經理：“我要你每個月固定召開視訊會議，成員包括你本人、工程人員、財務長、還有我和製造經理，大家共同檢討這項重要工作的進度。”
點評：這位執行長做了哪些舉動？首先，他讓可能阻礙計劃的衝突浮上臺面。其次，他制定後續跟進的方法，確定每一個人都切實執行。其中包括該部門總裁在內，因爲會議進行時他只是被動地坐在一旁，直到執行長下了最後通牒之後纔有反應。這位執行長的舉動已經昭告公司的其他人員：每一個人都會受到後續跟進的監督。
案例
ge的高層主管在每－次年度領導與組織檢討會的'90天后——也就是在策略與營運檢討會之前——都會透過爲時45分鐘的視訊會議，讓所有參與計劃的人檢討工程方案的情況。
點評：執行力良好的領導人都會嚴謹地進行後續追蹤，以確保負責計劃的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標，並找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。
4對執行者進行獎勵
如果你希望員工能夠完成具體的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。不具備執行型文化的公司根本沒有任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。領導者要做到獎罰分明並把這一精神傳達到整個公司當中，否則人們就沒有動力爲公司做出更大的貢獻。
自檢：假如您是一位中層管理者，當團隊內部需要提拔一位見習管理者時，您通常會依據哪些條件來做最後的決定呢？試舉一個具體事例說明。
5提高員工的能力和素質
領導者工作的一個重要組成部分是把知識和經驗傳遞給下一代領導者，也正是透過這種方式不斷提高組織中個人和集體的能力。對其進行指導是提高其能力的有效手段，領導者要把每一次和下屬的會面看成是一次對其指導的好機會。仔細觀察一個人的行爲，然後向他提供具體而有用的反饋，這是最有效的指導方式。掌握提問的藝術，透過提出一針見血的問題，迫使人們對問題更爲深入地思考和探索。問題的關鍵並不在於是否完成了自己的任務，而在於他們的行爲。
6瞭解你自己
領導者需要挖掘他們自己的個性品質，瞭解他們自身和他們的信仰，這種觀念似乎正在工業領域廣泛流傳。其倡導者之一卡文？柯什曼先生乃是“leadersource”的創始人兼執行總裁，同時他還是《領導能力來自自身內部》的作者。柯什曼先生認爲，領導能力源自於一個人的個性品質，而不是透過外部的學識就能獲得的。能夠正視自身優點和缺點的人擁有被柯什曼稱作“真誠”的品質，“而這正是一個好領導者的關鍵所在！”他說到。裏克？梅伯瑞先生也對此達成了共識，他認爲敢於自我剖析，從而完善自我是領導者的重要品質。領導只有認識到自身在某些領域存在的不足，纔會“不恥下問”。“只有那些不拘泥於自己套路的人才能管理好一個公司。”他說。前任ge公司總裁傑克？韋爾奇先生就是這樣的一個領導。“如果看看他在八十年代和九十年代的所作所爲，你會發現他犯過上千個錯誤。”梅伯瑞先生說，“但他從不會犯兩個同樣的錯誤。這就是他的財富！每當他談到自己時，他會說自己並不是天才。可他能在與人們的不斷接觸、與下屬聊天、與加油站的工人閒談中知道一切。”
案例
ge前執行官韋爾奇在《jack：20世紀最佳經理人，第一次發言》（jack：straightfromthegut）一書中，坦承在職場生涯初期曾犯下許多用人不當的錯誤，同時也靠直覺做出不少決策。不過只要得知自己有錯，他會立刻承認：“這是我不對。”接下來他會反躬自省錯在何處，聆聽別人的看法，吸收更多資訊，直到找出真正的答案。在這樣的磨鍊下，他的表現愈來愈出色。他也領悟到，當別人犯錯時，光是責罰於事無補，反而應該藉機指導與鼓勵，令他們重拾自信。
點評：你是否已在培養這些特質？當然，市面上有許多討論這類主題的書，有一些會很有幫助。包括ge與花旗集團（citicorp）在內的許多公司，在領導人才的培訓課程中，都有包含自我評量的工具。
要想獲得真實資訊，領導者必須具有一定的情感強度，亦即無論喜歡與否，都要面對現實。無法容忍與自己相左的觀點，就不可能建立起執行型文化。情感強度來自於自我發現和超越。一個長期的領導者一般都有自己的倫理標準，這是使其擁有足夠力量完成任務的源泉所在。對錶現不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，這在大多數情況下都是領導者缺乏情感強度的結果。
情感強度包括四個核心特質，它們分別是：
真誠。率真坦白，言行一致，表裏如一。
自我意識。只有認識自己，才能客觀評價和對待自己的優缺點。
自我超越。這意味着你能夠克服自己的缺點，真正對自己的行爲負責。
謙虛。謙虛的心態使你直面自己的錯誤和不足，能夠採取一種現實的態度解決問題。