在知識經濟時代，企業迫切需要大量的知識型員工，滿足越來越激烈的市場競爭的需要。誰擁有知識型、複合型員工，誰就會在市場競爭中站穩腳跟，獲得成功。下面是本站小編分享的一些相關資料，供大家參考。
1.自我激勵
A.方法：
激勵鬥志的方法可以多種多樣。如：由公司老總或其他事業有成的人士講解創業經歷，讓員工認識到事業的可能性和艱難性;邀請成功學方面的專家到公司講課;訂購成功學方面的書刊給員工閱讀讓員工講出自己心中的理想以及實現理想的打算等。
B.原理：
每個人都有自己的夢想，都渴望成功，都希望過上美好的生活。當員工心中被塵封已久的理想再次被點燃時，他們會表現出很大的爆發力。而他們心裏明白，要成功就必須從做好手頭上的工作開始。
2.個人業務承諾計劃
A.方法:
讓每名員工年初制定本人全年業務計劃,向公司立下“軍令狀”。由其直接主管負責考察業績完成情況、執行力度、團隊力度及團隊精神，並予以必要的指導、協助和鼓勵。但不要給員工制定太多的目標，而要鼓勵他們充分發揮潛能和創造性。
B.原理：
根據期望機率理論，一個人從事某項活動的動力或激勵力的大小，取決於該項活動產生成果的吸引力和該項成果實現機率的大小。完全的目標導向一步步完成使他們充滿成就感，團隊的支援讓他們感受到動力和寬慰。
3.組建臨時團隊
A.方法：
將某個重要的業務計劃或項目由一個臨時組建的團隊去做。
B.原理：
臨時團隊之所以可以產生較高的工作效率，其組織形式對成員的激勵功不可沒。臨時小組有以下的特點：人少(最佳規模爲3-7人)，志願組成，目標導向，通常完成任務之後自行解散。適當的、具有一定挑戰性可又有可能達成的目標能很好地激發臨時團隊成員的創新激情，同時臨時團隊實行自我管理，即團隊成員從本來的.被控制變成具有一定決策權。當一個人充滿責任感的時候，他將會全身心地投入進去。
4.生存競爭
A.方法：
對員工進行動態評估，讓每個人都知道自己所處的位置。
B.原理：
讓員工明白，如果他們不努力工作或者工作沒有業績的話，就有可能被公司淘汰出局。在生存競爭常激烈的現代社會，可能失去飯碗的壓力將會極大地激發員工的工作熱情。
C.範例：
美國通用電氣將其所有的員工分爲五類。第一類是頂尖的人才，佔10%;次一些的是第二類，佔15%;第三類是中等水平的員工，佔50%，他們的變動彈性最大，他們有機會選擇何去何從;接下來是佔15%的第四類，需要對他敲響警鐘，督促他們上進;第五類是最差的，佔10%，只能毫不留情地辭退他們。這種淘汰機制給了員工充分的緊迫感，也給了他們充足的動力
5.新陳代謝機制
A.方法：
制定公司、部門及個人工作目標，建立相應的考覈機制，達不到目標的責任人員，無論級別、資歷、以往貢獻都得下臺。
B.原理:
許多公司的業務計劃在制定時意氣風發，可是在執行過程中卻因種種原因不斷打折扣，最後即使完不成也不了了之，使得制定業務計劃本身已經失去意義，領導喪失權威，員工喪失緊迫感和責任感。
6.給員工完全自由發揮的空間
A.方法：
如對公司科研人員而言，可以允許其花費公司時間的15%，在自己選定的領域內從事研究和發明創造活動。
B.原理：
興趣是最好的老師，也是最好的工作推進劑。員工只有對自己所從事的工作真正感興趣，能從中獲得快樂，纔會竭盡全力把工作做好。
7.崗位輪換
A.方法：
員工定期(比如一年)輪崗，嘗試不同的工作崗位。
B.原理：
在傳統管理時代，強調組織分工明確，結果員工每天重複單調的工作，雖然在一定程度上提高了生產率，但成員的滿意度下降。人本思想問世後，對人的激勵有了新的認識，開始注意完善人的能力，開發人的潛力，並在此基礎上健全崗位輪換制度，使員工能更加充分、主動地選擇具有挑戰性的工作，從而使工作內容橫向豐富化和縱向擴大化。這樣，工作產生的樂趣和挑戰性就成爲了工作本身對員工的回報。
8.榮譽激勵
A.方法：
對有突出表現或貢獻的員工，對長期以來一直在爲公司奉獻的員工，毫不吝嗇地授予一些頭銜、榮譽，換來員工的認同感，從而激勵員工的幹勁。
B.原理：
每個人都對歸屬感及成就感充滿渴望，都希望自己的工作有意義，榮譽從來都是人們激情的催化劑。拿破崙“爲法蘭西而戰”的名句更是使他的軍隊所向披靡。
C.範例：
IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批准爲該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的僱員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作爲第一目標，以獲取那份光榮。