本文與大家分享的是國內外知名管理大師對管理溝通的認識，提供給大家閱讀，希望可以對你們有所啓發。
管理大師德魯克說：“管理是一種實踐，管理是一種責任”。管理是實踐，而不是哲思，管理的重點不在於思而在於行，檢驗管理的標準不在於邏輯的推演而在於實效的發揮。管理是責任，而不是權力，管理對人實施某種影響，使一個團隊產生一系列行爲從而創造價值、產生成果，這種影響是透過履行責任而不是使用權力來達成的。責任的履行和實踐的產生，貫穿始終不變的是管理者的溝通活動。
管理是一種實踐：管理的存在是附着在一定的組織目標上的，組織目標的實現，需要大量的人聚集在一起採取大量的行動。所以說管理是一種實踐，是對於資源和資訊的重新配置，是透過輸入一種資源，進行加工之後產出一種產品去滿足顧客需要，並這個過程中創造出價值來。所以說管理的本質不在於思，而在於行。既然管理是一種實踐，他有別於哲思層面的東西。各種經營管理活動的組織，歸結起來總是在進行“PDCA”循環，即“計劃、執行、反饋與檢查、反思與改進”，管理要解決如何更加高效的執行這些活動，需要管理者掌握大量的管理工具。脫離管理工具講管理，無異於沒有犁頭去耕田，少了飛機想上天。
國內戰略管理專家內蒙古大學經濟管理學院院長郭小川認爲：所謂企業其實是一個思想體，是透過員工價值創造的活動滿足顧客需求從而盈利的過程。而管理就是將一個這個思想體所包含的價值創造過程落實到具體的企業經營活動中去實現的過程。比如在美麗的西雙版納有一個企業，專門做木塑房屋，他們的宗旨是“給老百姓建造住得起的安全舒適的房屋”，圍繞這一企業經營的核心，他們將廢塑料、橡膠籽殼磨碎，按一定的配方粘合在一起，開發耐高溫高強度新材料，作爲建房的板材，然後他們引進3D輕鋼架打印技術可在現場打印房屋鋼架結構，在一週內可以建設成一棟別墅，而且造價低廉，特別適合這一地區氣候居住。改變了傳統的木質結構民居對森林破壞的現狀，又有效解決塑料的再回收利用和橡膠籽殼的利用問題，得到當地政府的大力支援。一個企業圍繞對顧客需求的挖掘、透過採用新技術，新的產品組合方式，新的服務渠道、新的管理模式等內部活動的開展，去整合利用更多的資源，以更加高效和低成本的方式來滿足顧客需求。管理永恆的主題是“提高效率、利用資源、降低成本”
管理是一種責任：無論什麼實踐都離不開人，而且是一羣人。創造價值的過程，最核心的還是透過人的活動去完成的，這就涉及到管理需要對人的行爲進行規範，團隊應當有正確的方向、設定合適的目標，對經營管理活動進行認真分析，然後組織一羣人去完成。組織這羣人去完成的過程中就需要去激勵人、培養人、領導人。所有這行對人管理的行爲都不是一種權力的行使，而是一種責任的履行。因爲管理者對上級是要做執行者，對目標負責;對自己所帶的團隊是領導者、激勵者、教練和催化師，對團隊的績效負責;與橫向部門之間是內部客戶關係，對自己提供的服務和產品負責。
在“互聯網+”大談組織機構扁平化、網狀化，甚至去KPI化的時候，似乎一夜之間管理層就消失了，所有的資源的可以無限接入，可以在某以平臺上自動有效配置了。而事實是，任何企業還是脫離不了市場需求導向和顧客價值創造兩大主題。價值創造最核心的部分都需要人去完成，即使是海爾做到了“人單合一雙價值循環”，組織內只需要“平臺主、小微主、創客”三種角色，打破了傳統的組織結構，建立起了網絡狀組織機構，其設計的核心仍然是一種對人的組織管理、激勵、領導的模型。只是這種模型更加強調人的自主管理，將管理的決策權更加集中的向面向顧客的創客團隊分配，實現人的自激勵、自組織和自循環。透過角色劃分和分享對賭機制的設計，來解決企業和外部組織之間、企業內部以及企業與員工，企業與企業外人力資源之間的關係，減少了對創新的限制，提高資源配置的效率，降低個性化產品設計製造的成本。“互聯網+”時代，管理者對於人的管理責任不是減弱了，是加強和昇華了，從帶團隊的領導力時代躍升至更加自由、更加鼓勵創新、更加高效的以平臺爲基礎、分享機制設計爲核心的網狀組織管理時代。
管理的核心是溝通：傑克韋爾奇曾說過“管理就是溝通、溝通、再溝通”。溝通是貫穿在管理活動每一個環節的重要工作，只要發生管理，就必然存在資訊和資源的流動，也就必然需要持續、雙向的溝通，所以管理的核心是溝通。確定組織戰略和目標，是經營團隊透過溝通來描繪共同願景並凝聚在一起的活動，也是組織將全體幹部員工思想統一在一起的溝通標準和工具;制定工作計劃，是一個團隊承接公司目標、統一行動計劃並給予經營層承諾和反饋的溝通活動，也是團隊內部進行目標分解、內部分工與協作的溝通;執行工作任務，檢查、反思和改進需要持續不斷的和關聯方進行溝通和反饋;溝通貫穿了管理實踐的始終。溝通也貫穿於對人管理的所有活動中，對團隊成員的激勵、培育和高效團隊的建設，都是透過與團隊成員、上級、橫向部門持續不斷的溝通二達成的。
很多國有企業一直解決不了低效率的問題，其實主要的原因就是其機制設計阻礙了內部資訊溝通，造成溝通成本高企。組織的溝通不是簡單的人與人之間的溝通，注重資訊傳達效率和校驗準確性。組織的溝通受到組織結構、決策權限設定、流程設計的`規制，一個組織的溝通效率，如果透過給管理人員進行溝通技能訓練來提高，其效果是不會不理想的。對溝通效率的思考要深入到以下三個問題：組織價值創造流程是什麼?組織需要匹配什麼樣的組織結構更有利於溝通?組織的決策機制和權限如何設定才能保證溝通的效率?
舉個例子：有一家生產食用鹽的國有企業，他們在總部設定了生產管理部管各分子公司的生產、設定營銷部管銷售、物流部管倉儲物流、採購部管整個集團採購，一部分子公司專門負責生產，一部分子公司專門負責網點食鹽銷售。其中最大一個生產鹽的子公司，一直有一個棘手的問題解決不了：製鹽設備是連續大規模生產的一種設備，而這個子公司生產計劃頻繁變更，產量波動太大，導致企業成本高企、設備故障頻發，質量不穩定。他們的生產指揮流程是這樣的：總部營銷部收到訂單，發送資訊給生產部，生產部直接排月度生產計劃，下達給子公司，子公司根據設備情況排日生產計劃組織生產，產出產品移交總部物流部倉儲和出貨。經常出現的現象有三種：第一種是營銷部拿到訂單由生產部下達給子公司執行，生產到一半的時候，物流部傳來緊急資訊，說倉庫滿了，要求生產部門停產，生產部門沒有堆放的場所，只好停產;第二種是營銷部的生產計劃突然有變更，資訊傳到生產部，生產部馬上下達停產或調整產量和品種的通知給子公司;第三種是由於子公司沒有備品備件採購權，當設備出現故障而庫房沒有該備品備件是，臨時停產等待更換部件，總部採購部採購效率受到審批、採購流程和資金使用的限制，速度非常慢，不能及時採購造成停產時間延長。三種情況中，表面上看都是部門協作的問題，其實協作的關鍵是溝通的問題，溝通背後又是組織結構和生產指揮流程的問題。不是人爲的不溝通傳遞資訊，而是組織結構的設計阻斷了資訊的流通，是流程和決策機制的設計影響了溝通的效率。要解決這樣的生產指揮問題，根本上要從企業的組織結構，流程設計，決策機制三大方面來改，否則無論怎麼改，都只是改變了表面現象，改變不了低效率的狀況。
所以綜上所述：如果要用最精闢的語言來描述管理，我認爲是：管理是透過溝通履行責任的一種實踐。