溝通管理是企業組織的生命線。下面是小編整理的溝通管理論文，歡迎閱讀參考！
[摘要]
20xx年9月，我作爲項目經理參與了XX市機場航班資訊顯示系統項目。航班資訊顯示系統（以下簡稱航顯系統）作爲旅客獲取航班資訊的主要渠道之一，在機場有着舉足輕重的作用，具有嚴格的安全、時實高效和可靠性等要求。該項目是機場新航站樓建設投運工作的重頭戲之一，注資670萬元，工期10個月，具有大項目干係人較多、管理層次複雜等特點。項目重點實現以下目標：1接收並過濾ADB（機場集成數據庫）的航班資訊，發送至終端LED或TFT-LCD上顯示。2提供OPS控制終端給部分關鍵用戶。透過OPS可以對航班數據進行手動修改，滿足航班顯示需求。本文結合作者項目實踐，以此項目爲例討論大型項目的溝通管理。我根據溝通管理理論，結合項目實際，透過做好乾系人分析，編制詳細的溝通管理計劃；及時全面的資訊分發；制定項目的績效報告；項目干係人管理等工作對項目進行溝通管理，保障項目順利進行。系統在新航站樓投運前如期上線，投運後執行狀況良好，獲得一致好評。
[正文]
20xx年9月，我作爲項目經理參與了某市機場航顯系統項目管理。該系統的主要功能是：接收ADB發送的航班資訊，透過高速的計算機網絡和各種先進的資訊顯示設備，LED屏、TFT-LCD顯示設備等，向過往旅客和機場工作人員及時、準確地發佈動態航班資訊。航班資訊包括：當日航班計劃、航班動態、資源分配資訊（櫃檯分配資訊、登機口資訊、機位資訊、行李提取資訊）等。操作系統爲REDHAT5.4,數據庫爲ORACLE 10G，中間件爲IBM MQ,開發語言爲JAVA。提供專用的數據訪問引擎RDB，以實現高效快速的標準SQL操作介面。採用1臺國際上先進的高配置全冗餘小型機（Stratus）做爲系統數據庫服務器,共享IIS提供的SAN存儲，形成集羣。數據庫服務器有包括ADB LINK 在內的52個接口。ADB LINK——對從ADB獲取的航班數據進行處理，將數據存儲到數據庫中，供其他接口調用。3臺國際上先進的PC服務器（HP DL380）做應用服務器，實現負載均衡，實現航班數據到航顯屏上的顯示。服務器設備採用全冗餘設計，當其中某個服務器的硬件發生故障時，可以透過硬件容錯處理，從而保障系統不間斷執行。
溝通管理是項目管理中一個重要部分，一個項目失敗的原因80%~90%是因爲甲乙雙方在溝通上出了問題。在長期的項目管理實踐中，我意識到溝通也是需要成本的，大型項目尤其如此。本項目我使用了微軟Project 2010作爲輔助工具，透過做好乾系人分析，編制詳細的溝通管理計劃；及時全面的資訊分發；制定項目的績效報告；做好項目干係人管理等工作對項目進行溝通管理，保障項目工作有條不紊地進行。
一、做好乾系人分析，編制詳細的`溝通管理計劃。
編制本項目的溝通管理計劃時，我遵循了以下幾個原則：
1、全員參與。大型資訊系統管理複雜，計劃的編寫也非一人之功。項目中標後，我帶領項目組成員，透過召開頭腦風暴會議列出項目干係人名單，並邀請部分干係人蔘與討論等形式編寫了本項目的溝通管理計劃。
2、做好乾系人分析。干係人分析是制定溝通管理計劃的依據之一。航顯系統項目干係人較多，包括機場高層領導，地服、安檢人員等，這就需要我明確溝通人員和其接受的資訊。我們根據溝通內外有別等原則確定了各干係人的溝通策略。比如機場高層領導A某，是本項目的發起人之一，需要在項目中及時給他遞送項目的進展情況，以獲取他對我以及整個項目的信任。而公司的高層主管B某更關注於航顯系統的進展情況，成本花費情況，我每週都要向他彙報上述內容。
3、 漸進明細。項目溝通管理計劃的編制非一日之功，不能希望與畢其功於一役。項目隨着進展干係人可能會有變化。比如項目前期，機場各使用單位，地服、安檢等，他們需要提出期望和需求，是重要的項目干係人。而項目後期，機場的資訊中心需要對本系統進行日常維護，是重要的項目干係人，這就需要不斷更新項目溝通管理計劃，做好PDCA。
我利用項目範圍說明書，項目管理計劃等，結合項目干係人分析制定了項目溝通計劃。
二、及時全面的資訊分發。
按照溝通計劃，我透過工作會議、郵件、電話等方式爲項目干係人及時提供航顯系統的相關資訊。對於內部的項目團隊成員，我利用公司內部的網絡交流平臺作爲輔助溝通手段，每週也透過周例會的方式進行溝通。向項目干係人進行資訊分發的時候，我充分注重溝通的技巧。和機場集成系統的對接，接口的調試，既是關鍵活動又是項目的薄弱環節。此類複雜重要的活動，容易造成溝通困難，過多使用專業術語等問題，形成與部分項目干係人的溝通障礙。爲此我和機場干係人分享了其他機場航顯系統的案例；同時讓機場干係人安排集成系統有關知識的培訓，以這些方式來掃除溝通的障礙。
作爲項目經理，我深知“只報喜不報憂”對系統研發的危害極大。項目前期我根據進度情況進行趨勢分析時，意識到要按工期完成項目有可能人力不足，我向公司領導和機場提交了系統各項參數，反映了這一情況，最後成功說服公司增派了經驗豐富的人員，保障項目繼續順利執行。
三、制定項目的績效報告
制定績效報告主要是爲了定時進行工作的彙報。每週五我要求項目組成員透過公司OA提交本週工作彙報，內容包括本週完成的工作和下週任務計劃。每個小組成員都要對自己的總結報告負責。這些資訊都會彙總成每週《工作彙報》在OA上給予展示，並將電子版發給機場對接人查閱，聽取其反饋意見。我結合《工作彙報》召開評審會議，檢查進展情況、用掙值管理EMV分析偏差並制定糾偏措施，以此製作項目的績效報告。透過績效報告，項目干係人可以獲得項目在特定時間的進展、資源的使用情況等資訊。
制定績效報告的時候，我還使用了微軟PROJECT 2010軟件。Project 2010爲制定績效報告提供了很多模板。比如“總覽報表”爲管理高層提供了他們希望看到的航顯系統每週概況資訊。而“成本報表”提供了項目現金流等資訊。我透過及時完成和提交績效報告，使項目團隊成員和項目關係人隨時掌握項目情況，保證項目順利實施。
四、做好項目干係人管理
項目干係人管理是指滿足項目干係人的需求並解決項目干係人間的問題。由於航顯系統項目干係人衆多，各干係人出於自身利益的考慮，均會對項目施加壓力和影響，企圖使項目向自己有利的方向發展，由此產生了許多矛盾和衝突。項目前期機場干係人對航顯系統三豎屏要的顯示內容存在分歧。值機人員希望三聯屏強調值機資訊，方便旅客辦理值機手續；而安檢人員更關注于飛機的起飛時間，以提醒旅客及時透過安檢。邀請干係人進行面對面的會議對於解決此類衝突很有幫助。會議上我透過軟件模擬了各干係人的頁面顯示方案，透過不斷討論，使項目干係人對三聯屏的顯示內容達成共識，解決了問題。
項目變更是難免的，根據以往項目經驗，項目越到後期，變更的成本和時間代價越大。航顯系統在研發後期，客戶方曾提出在OPS主機中加入離港航班聲控提醒功能，此功能需要額外採購聲控設備，並修改大段代碼。我向本機場展示了其他機場由於變更造成了項目週期延誤的案例，以及項目範圍蔓延的危害，和機場協商將此功能作爲系統上線後的二期研發變更，讓變更不會導致項目進度的失控。
結束語
航顯系統如期順利交付，兩週試執行正常，在新候機樓投運後全面推廣。至今，系統執行正常，受到客戶有關部門的一致好評。項目的圓滿成功離不開項目的溝通管理。在本項目開發過程中也遇到一些問題，比如少數人員不重視衝突的處理；機場接人較多且有的對項目參與不足，溝通上存在一定障礙。因此，我對後續的項目提出如下建議：加強全員溝通技巧的培訓，特別是衝突處理方面的培訓；加強和客戶方溝通，確保和每個對接人對接獲得的情報都一致。在這些方面，我會在今後的大型項目中不斷努力和改進，爲資訊化建設盡一份錦帛之力。