引導語： 資本運作是一個強大的助推器,對企業的發展起到巨大的推進作用。下面是本站小編爲你收集的資本運作案例分析，希望對你有所幫助。
篇一：資本運作案例分析
2006年3月3日，漯河市國資委在北京產權交易所掛牌，將其持有的雙彙集團100%股權對外轉讓，底價爲10億元。雙彙集團是以肉類加工爲主的大型食品集團，總資產約60多億元，2005年銷售收入超過200億元，淨利潤1.07億元。另外，雙彙集團持有上市公司雙匯發展35.715%股份，所持股份的市值達33.89億元。2006年4月26日，由美國高盛集團、鼎輝中國成長基金Ⅱ授權，代表上述兩家公司參與投標的香港羅特克斯有限公司(高盛集團的一家子公司)，以20.1億元人民幣中標雙匯股權拍賣，獲得雙彙集團100%股權，間接持有雙匯發展35.715%的股權。 根據掛牌資訊，此次雙彙集團股權轉讓要求受讓者必須滿足四個條件：資產規模超過500億元的國外資本、財務投資者、管理團隊不變、稅收留在當地。另外，雙彙集團規定意向受讓方或其關聯方在提出受讓意向之前，不得在國內直接或間接經營豬、牛、雞、羊屠宰以及相關產業，也不得是這類企業大股東。聞訊，JP摩根、美國國際集團、新加坡淡馬錫、高盛等國際資本展開了對雙匯股權的激烈爭奪。從受讓者條件來看，本來JP摩根是最有可能獲勝的。相比早有準備的JP摩根，進入較晚的高盛贏面並不大。因爲高盛在某些方面並不符合雙匯受讓者的要求：其一，高盛在2005年承銷了雙匯最大競爭對手南京雨潤的IPO，並持有雨潤13%的股份，而且在雨潤董事會派駐了一名非執行董事，不符合競標條件。其二，代表高盛和鼎輝的香港羅特克斯公司事實上並不符合雙匯要求的管理資產500億元的條件。但最後的勝出者卻是羅特克斯，實在有點出乎外界的'意料。高盛和鼎輝能夠最終勝出，其競標之外的運作策略起到了至關重要的作用。按照他們的理解，以萬隆爲首的經營管理團隊，在此次股權轉讓中擁有相當大的話語權。爲此，高盛和鼎輝將目標鎖定在了雙匯發展的第二大股東海宇投資身上。擁有雙匯發展25%股權的海宇投資，其股東中有多名雙匯高管。2006年4月24日，雙匯發展突然刊登公告宣佈海宇投資轉讓手上所有雙匯發展股權的決定，如此一來，其他競標方進退兩難。另一方面，高盛不斷提高收購價格，最終使出價在12～15億元的JP摩根敗北。2006年5月6日，雙匯
發展第二大股東海宇投資與香港羅特克斯有限公司簽署協議，海宇投資將其持有的雙匯發展1.28億股(佔總股本的25%)全部轉讓給羅特克斯，轉讓價款總計
5.62億元。至此，高盛旗下的羅特克斯以25.72億元共贏得了雙彙集團100%的股權和上市公司雙匯發展60.715%的絕對控股地位。按照《上市公司收購管理辦法》的有關規定，已觸發全面要約收購義務。2006年6月1日，羅特克斯以每股18元的價格提出全面要約收購，雙匯停牌至今。
點 評：
1. .雙匯此次產權變更的“主要動力”就是來自於雙匯的高管。雙彙集團雖然是國有企業，但是它的崛起卻是以董事長萬隆爲首的高管一手做起來的，他們在公司裏面擁有絕對的話語權。在兩次股權轉讓過程中，我們在許多地方都可以看到以萬隆爲首的管理層的身影。雙匯在產權交易前，明確表示受讓方必須是外資背景，此舉將國內企業拒之門外，也引起媒體關於“國退洋進”的爭論。據悉，中糧掌門人寧高寧與萬隆曾就收購交換意見，但遭到後者的拒絕。而緊隨其後的海宇投資轉讓雙匯發展股份更是與管理層有千絲萬縷的關係。
2. 雙彙集團在國內外擁有60多家國有全資、參股、控股子公司，是亞洲最大的肉製品加工企業，還進入了世界肉食品加工行業40強。既然是國內肉食品加工行業的老大，國外同行業的佼佼者，同時業績穩健，雙彙集團爲何還要賣掉自己?原因有二：自身發展與資金短缺的矛盾;國內市場競爭日趨激烈與走出國門的迫切需求。在雙匯的當家人萬隆看來，要保證“雙匯”這個品牌不被吞併，保證雙匯繼續發展，最便捷的方式就是引入知名國際投行，憑藉他們卓越的管理經驗和雄厚的資本支援，利用國際、國內兩種資源和兩個市場，加快國際化發展，實現雙匯佔領市場走向國際的遠期發展目標。高盛入主雙匯，不僅“幫助雙匯理清產權體系，打通國際資本市場的融資通道”，更是大大提升了雙匯的“分配制度、管理水平、核心競爭力、員工素質、品牌的國際知名度、企業的國際影響力”。
篇二：資本運作案例分析
今年相機光學產業界最重大的事不是索尼、佳能、尼康等一線廠商發佈具有劃時代意義的新產品，而是理光收購賓得相機事業部和奧林巴斯爆出嚴重財務醜聞。透過對這兩個事件的分析，我們可以發現在併購運作中，機會的選擇把握十分重要。
2011年7月1日，保谷、理光公司同時在網站發出公告，理光將收購保谷(HOYA)公司旗下賓得影像系統業務。爲完成此次收購，HOYA將成立一家新公司，將旗下賓得影像業務，以及海外子公司PENTAX VN Co. Ltd分拆至該公司名下，隨後再將該公司全部股份移交給理光。收購已於今年10月1日完成，收購金額100億日元，約8.03億人民幣。收購完成後，理光將擁有賓得數碼相機、鏡頭、附件、保安攝像頭、望遠鏡等光學產品的研發、生產和銷售業務，而HOYA還會繼續運作現有賓得公司的餘下業務，包括數碼相機模組、DVD激光頭用透鏡、內窺鏡、人造骨骼、語音合成技術等，核心爲醫療器械產品。
透過此次收購，在數碼影像方面以消費相機爲主打的理光，可以獲得高端相機如單反相機、鏡頭等技術，從而高效率地提升旗下產品的競爭力。HOYA在保留核心醫療器械業務的同時，出售賓得影像系統業務，主要鑑於2007年收購賓得以來，其在相機市場份額仍一路下降，要重回往日地位，需更多的資金注入。對於HOYA這一本身不從事影像業務的公司來說，繼續投資非傳統業務是不合實際的，出售賓得在所難免。
2011年11月，被稱爲“日本的安然事件”的奧林巴斯財務醜聞事件爆發。一個月前，奧林巴斯前首席執行官伍德福德像外界披露了公司有關鉅額諮詢費醜聞。11月8日，奧林巴斯官方公告披露，該公司前董事長菊川剛、前執行副總裁森久志和審計長山田秀雄曾透過向諮詢機構支付天價費用等方式，來掩蓋上個世紀80年代以來公司投資證券所造成的虧損，總額高達1000億日元。受此影響，奧林巴斯股價狂瀉，11日上午收盤時，股價下挫150日元，報584日元，跌幅達 20 .44%。這是奧林巴斯自1978年1月以來的最低股價。經過連續近一個月的下跌，公司市值蒸發超逾65億美元。更爲嚴重的是，此案涉及時間長達20餘年，相關責任人處理，報表調整修改難度巨大。如無法在11月14日披露2011財年上半年財報，奧林巴斯將被列入東京證券交易所的監管名單，面臨退市風險。
一般來說，企業併購價值等於併購後能夠實現價值減去併購前價值。併購後能夠實現價值取決的併購對象創造價值能力和併購整合成功度。從理光收購賓得的案例來看，由於雙方行業相同、技術相似、文化背景相同，併購後的企業資源整合不是影響併購後價值和企業併購價值的關鍵因素。併購對象創造價值能力纔是決定因素。如果將賓得和奧林巴斯同時作爲併購對象，顯然擁有自主傳感器生產能力的，同時掌握高端相機、鏡頭製造技術，市場佔有率達到6.07%的奧林巴斯優於經營慘淡的賓得。但優質企業，一是其規模往往較大，二是其價格往往被高估，並不是合適的收購對象。一旦出現可能造成優質企
業價值被大大低估的情況，就是發起收購活動的最好時機。這類情況主要有以下三種：一是經營不善，形成鉅額虧損，二是嚴重影響企業市場形象的事件，三是面臨嚴重的法律或政治風險。奧林巴斯爆出財務醜聞，同時面臨以上三種情況，市值嚴重縮水，民事刑事訴訟接踵而至，極有可能將醫療、影像兩大主業分拆出售其一，以渡過難關。這一時段是最有可能以較小代價實現收購優質資源的時段，也是開展併購活動的最好時機。設想理光利用這一時機收購奧林巴斯影像業務，即便會多付出代價，也可以獲得較收購賓得更高的回報，特別是在傳感器等核心技術方面，取得突破。
據報道，奧林巴斯財務醜聞爆發後，表明收購意向的有HOYA、松下、富士等多家企業。這進一步說明了併購時機的把握對實現併購價值的重要作用。