隨着我國市場經濟體制的不斷完善，企業領導者的用人發生了一些顯著變化。但許多領導者仍固守原有的思維方式和工作方法，陷入了一個又一個的誤區之中。
誤區一：只用“名企”出來的人
目前，相當一部分企業在用人時，只相信知名企業出來的人就是“好”的，用人只用“名企”出來的人。具體表現爲：根本不去認真地評估分析一下自己企業所處的發展階段、企業目前的現狀，之後再據此，制定招聘戰略，確定招聘目的，即應該招聘什麼樣的人能和企業所招聘的職位相匹配;另一方面，也不去認真地分析和考察一下“名企”出來的人，所擁有的業績是在什麼樣的企業發展階段、什麼樣的企業現狀內取得的，這樣的發展階段、現狀與我們目前企業之間的匹配度如何，相差多少，候選人所具備的關鍵能力/素質是否和所招聘的職位相匹配，等等。
據不完全統計，“名企”出來的人可能習慣了標準化、流程化程度很高的工作環境，他們一般很難適應基礎管理非常薄弱的中國本土企業現狀，面對衆多的問題，他們往往束手無策，沒有解決問題的招數，最終使企業長期累積下來的問題和矛盾更趨複雜，難於解決，延緩了企業經營管理的進程，讓企業付出了巨大的代價。
誤區二：片面強調經驗
目前，我國許多企業都有這樣一種觀點：在人才的使用上，將經驗放在重要位置。其實，這一做法有失偏頗。經驗固然重要，但經驗本身有其固有的屬性，由於不同企業其管理模式、發展戰略、市場規劃、生產形式等方面都有各自的特點，因此此企業的經驗不等於彼企業的經驗，經驗是不可COPY(複製)的，任何人進入一個新的企業都不可避免地有一段適應摸索期，此其一。其二是經驗不等於才能和理論。有經驗的人的思維模式一般有一個比較固定的模式，工作方向也有一個固定的範圍，喜歡按照以往的經驗去做，很難會有新的突破和改變。其三是有經驗的人往往會滋生自滿情緒，不思進取，缺乏工作激情，反觀那些無經驗的人，由於沒有工作經歷，因此會更加虛心學習，並充滿激情地、全身心地投入工作。
誤區三：過分看重學歷和文憑
在我國企業，用人看學歷和文憑几乎成了一種不成文的規矩。其實這也是用人中一大誤區。企業用人主要是看其能力，但學歷、文憑並不等於才能。幾年的大學或研究生教育，只是人生的一種經歷和體驗。畢業證書和學位證書不是能力的通行證，再說目前由於我國教育體制不夠完善，從高校畢業的人才普遍與實踐有一段相當大的距離，學過了不等於會用，會用也不等於能用好。尤其是學歷越高的人如果有一種優越的心態，把自己看成時代的寵兒，小事不願幹，大事幹不了，沒有從基層做起的決心和精神，會嚴重製約其發展。
誤區四：對“用人不疑，疑人不用”的片面理解
“用人不疑，疑人不用”，這是一條千年古訓。可是有一些企業片面認爲，“用人不疑”就是要絕對相信所用之人的德與才，把某個人當“救星”，充分授權，把所有的事情都交給他(她)來處理，老闆自己就什麼都不管了，用與被用兩放心，否則他就不可能放膽實幹。這是形而上學的觀點，是片面、錯誤的認識。結果只能是缺少必要的“疑”，即考察、監督。甚至還會導致檢查、監督機構形同虛設，使紀律、制度成爲一紙空文。另外，隨着環境的變化，工作的情況和難度都在發生變化，加上人本身就是一個複雜的、變化的個體，用人不可能不“疑”，否則就會出現、的現象。如果加強監督，就可以有效地遏制現象的發生。
而“疑人不用”的誤區，則好像非用之人就一無是處。其實，任何一個人都是優點和缺點、正確和錯誤的綜合體。不過在不同的人身上，這些優點和缺點或多或少、或輕或重而已。如果一味地“疑人不用”,常常就會失去人才。
誤區五：片面強調“自己人”或“外部人”
現代管理區別於傳統管理的特徵之一就在於能否領導一羣原本並無聯繫的人，朝着一個共同的目標挺進,現代企業應該依靠共同的價值觀來維繫，而不是依靠親情來維繫,如果企業做不到這—點，那就離現代管理太遠了。另外，“自己人”也稱“圈內人”，通常愛犯的老毛病就是往往容易不聽上級的調遣，不遵守公司的規章制度，認爲自己是老闆的“親人”，誰也不能拿他怎麼樣;最爲嚴重的是企業只信任“自己人”，用人時對“自己人”委以重任並充分授權。這些不良行爲，會嚴重挫傷“外部人”的積極性。
二是用人僅用“外部人”。有些企業一談到人才，總是眼睛向外，問及本單位內部人才，總是搖頭嘆氣，對外部人才厚愛偏愛，相信“外來的和尚會念經”，工資福利等—切待遇從優解決，惟恐怠慢了這些人才，而對本單位原有的人才又是一種標準。這些企業僅用“外部人”的理由是外部人員能爲公司帶來新思想，能爲公司注入新的活力。事實上，變革與人才來源並不存在直接的相關性。如通用電氣公司的歷任總裁人人都成爲他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。總之，這種僅重視“外部人”的片面做法在有意無意中冷落了本單位原有的人才，因而導致招來了“外來女婿”，氣走了“自己的兒子”的結局。
誤區六：無過是英雄
在我國的'一些企業中，對人才的評價往往以無過標準來論英雄，一般來說，這種在工作中從來不出差錯的人，都是那些在日常的工作中不求有功，但求無過，缺乏開拓進取、銳意創新的意識和魄力的人。雖然他們不會給企業造成什麼顯而易見的損失，但由於這種人在日常的工作中缺乏進取精神和創新意識，很難給企業帶來新的思想觀念，更不可能給企業創造大的收益。大量事實表明，幹工作越多，尤其是開拓性的工作越多，失誤也就越多;不幹工作或少幹工作，當然就沒有失誤。與我國企業“以無過論英雄”的做法剛好相反，在日本，許多企業採用“以過錯論英雄”，哪位職員在工作中的過錯越多，便獎勵哪位職員。這裏所指的“過錯”並不是主觀上刻意造成的，而是無意識的失誤。如果是主觀上刻意造成的錯誤，那就另當別論，不但不能原諒，而且要採取處罰措施。
誤區七：愛用“聽話人”
幾乎所有的企業領導者都認爲，用人要用聽話的人，便於指揮，不會違背上級旨意行事。
其實，這也是—種誤區。惟命是從的人往往是守攤型的，改革創新精神差，打不開局面，而且連小事也難辦好，在工作中缺乏靈活性，即使上級指令有誤，他也照辦無誤。而桀騖不馴者雖有點野性難馴，有時頂撞上司(多是工作上的分歧而引起)，但性格剛直，做事果斷，敢說敢幹，尤其是不會惟命是從。如果上級有錯誤，他會及時指出來，在執行上級指令時，他會根據具體情況隨機應變。總之，如果在企業中“官運亨通者”都是—些聽話之人，久而久之，企業就會形成“武大郎開店，高個子莫進”的局面，工作效能下降，這對企業未來的發展是極爲不利的。
從某種角度講，企業長時間以來一直在維持現狀實質上就等於是在走向滅亡，因爲經營管理沒有創新，就無法滿足日益變化的客戶需求，這樣會逐漸地喪失客戶，使企業經營管理陷於困境。
誤區之八：“貪腥之貓”不是好貓
認爲“貪腥之貓”不是好貓，這種說法似乎挺有道理，實際也是一種誤區。管子的“趨力避害”的人性觀正是人力資源管理最直接、最有效的人性假設。可以說，利益始終是人類行動的最大驅動器，沒有點貪慾的人才，往往是碌碌無爲的。“人無貪心不趕場”，在沒有利益的驅使下,也就不會去努力工作，更談不上拼搏,這類人是不可能爲企業做出貢獻的。反之，一個人如果有合理、合法的追求，他就會爲了達到這個目的，千方百計地努力工作，甚至不會讓任何一個機會失之交臂，這類人工作幹勁足，充滿激情、富有活力和創造力，總之，人只有在慾望(需求)沒有得到滿足的情況下，追求才不會停止。因此，合理培養並調動人的慾望、需求和動機，才能調動那些希望透過努力，實現自身價值的“能者”的積極性，纔不會埋沒人才，有利於讓人才脫穎而出。
誤區九：員工甄選方法的“單一化”和“關係化”
可以說，我國企業的用人制度一向以“德才兼備”和“德、能、勤、績”爲標準，但在實施過程中，選用的人才經常會出現如、工作能力低下等問題。原因何在呢?可以說，不是“德才兼備”的標準不合理，而是企業的考察機制與考察方法出了問題，即員工甄選方法的“單一化”和“關係化”，西方企業多數採取360度考覈法，即上級主管、同事、下屬和顧客等從多角度、全方位來考察員工。同時，員工透過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處。唐太宗的謀臣魏徵提出了六觀法：“貴則觀其所舉，富則觀其所養，居則觀其所好，習則觀其所言，窮則觀其所不受，賤則觀其所不爲”，就是一種多角度的觀察方法，它強調在人們地位、處境變化中，從觀察人的舉止、言談、興趣、修養和追求等方面，動態化地對人進行考察,這些方法，至今有許多借鑑價值。
誤區十：心態上“疑”人
企業在用人時，通常犯一個錯誤就是：不用制度去“疑”人，去監督人，而是心態上“疑”人。能人不能不用，卻又擔心害怕其對企業不忠，或者報有“他究竟能否幹好”的疑惑,在管理中,往往表現出事必躬親,越級管理,“一竿子插到底”，不能充分實現分權授權，這樣勢必會造成管理混亂，權責不清，使下屬無所適從，工作的空間太小，無法開展工作，最終導致工作低效。
有這樣兩種領導：一種領導知道用建立健全制度和體系去“疑”人，去監督人，但在心態上不放手讓人去幹，如戒備心理，最終導致不能合理分權授權，進而達不到管理的終極目的;另一種領導，不知道用建立健全制度和體系去“疑”人，去監督人，只是一味地從心態上“疑”人。這兩種領導的用人觀實際上就是對人才的不信任，這種不信任會大大挫傷人才的自尊心和工作積極性，最終會使工作低效。
企業在用人時心態上“疑”人，爲此付出的代價是巨大的，就好象引進人才的管道鋪好了，把人都引進來了，而到了釋放潛能，放“水”的時候卻把水管“堵”住了，不僅“選人”工作前功盡棄，而且人才也就從企業的“資產”變爲了企業的“負債”，對於企業與員工個人雙方皆是一種損失。據一項網上調查表明，企業領導對人才的不信任(不尊重)成爲了企業員工離職的首要原因。
以上所列的幾個誤區，無論是國有企業還是民營企業，都不同程度地存在着，從根本上看，這些誤區一方面是我國本土企業發展不成熟所致，另一方面也是我國特有傳統文化使然。