不同層級的企業人所關注的問題也是不同的!發生型的問題--一線管理者(監督水平);設定型問題--中層管理者(管理水平);未來型問題--高層管理者(領導經營水平)。
任何一家企業在經營與管理中總會遇到各種各樣的矛盾和問題，沒有問題的企業幾乎是不存在的。
有問題不是問題，如何解決問題纔是最大的問題。就事論事，解決不了問題，甚至會牽引出更多的問題，讓人始終處於被動。如何使原則問題不產生、少產生?當問題產生以後，如何使問題得到妥善的解決?那就必須透過問題的外衣看到本質，因爲問題往往是事情本質的外在表現。解決問題很簡單，但是如果找不到問題的本質，類似的問題則會不斷重演。所以解決問題首先要發現問題背後本質性的東西。作爲企業的`領導者，主要是考慮未來型的問題，他們經常使用望遠鏡在考慮未來，企業如何基業長青，如何才能留住人才。
松下公司是日本著名的電器公司，松下公司以其上乘的質量屹立於世界電器強者之林。那麼松下公司成功的法寶是什麼呢?其實松下公司靠的是人才。松下公司十分重視人才的培養，別的公司輸給松下公司，最主要的是輸在了人才的運用上。但是在20世紀50年代，受社會上各個企業對優秀人才的激烈爭奪的壓力，人才的流失嚴重影響了松下的發展，人才流失已經成爲松下企業管理者面對的主要問題之一。
有一次松下幸之助去教堂參拜。人們正在修建教主殿和墓地，所有參與修建工作的工人都是自願服務的信徒，而且爲數衆多，整個教堂周圍都圍滿了人。他們雖然滿身大汗，卻默默地將一磚一瓦砌起，同樣是建築工地，卻與其他建築工程的工地氣氛完全不一樣。松下幸之助聽朋友說，每天都有這麼多的人來義務勞動，工程的進展很快。而且，所有的建築都是信徒自願出錢出力蓋起來的。由於義務參加勞動的信徒太多，教堂並不能滿足每一位信徒的意願，教堂管理者因此感到十分爲難。松下幸之助卻認爲這樣的場面實在很了不起。那麼多人快快樂樂地工作着，並且十分認真、用心，不僅自己很開心，而且也給別人帶來了快樂。他想到了企業中的員工流動問題，要是讓員工能夠像信徒一樣樂意盡全力工作，就再也不會有頻繁跳槽的問題。如何將這種經營方式轉移到自己的事業上來呢?他回到家後，繼續思考，將兩者進行比較分析，認爲企業不能夠留住人才，不是他們的薪資待遇、工作環境方面的原因，而是管理者在企業管理上的漏洞，沒有抓住人才管理的核心。
松下幸之助對人才管理進行了一系列的改革，融進了人性化的管理和措施，提出造物先造人的經營理念，並樹立起自己公司的品牌形象。同時，讓員工加強業務素質的培養，使公司裏的每一個人都盡其所能，充分發揮自己的聰明才智，以此來增強企業吸引人才的魅力。因此，在此後的近50年裏，松下公司發展成爲全球最著名的電器生產商，並且躋身於世界500強企業。
松下公司的成功魅力就在於，企業的管理層、領導層特別是松下幸之助，能夠不斷思考企業如何將員工的個人業績與企業利益融合在一起，並在具體的工作中體現員工的個人價值，讓每一個員工認識到自己不是在爲老闆工作，而是在爲自己的未來工作。這樣一來，每一個員工都希望在自己的團隊中盡一份力量，於是企業就最大限度地調動了員工的工作積極性，從而提高了公司的工作效率。