所謂戰略，就是對企業競爭的整體性、長遠性、基本性的一個謀劃，簡單的講，就是解決企業應該做什麼、不該做什麼，其中，財務戰略主要考慮的是財務領域全局性的、長期發展方向性的問題，通俗的講，就是資金的籌集、對於企業財務負責人來說，企業財務戰略管理是一個不可迴避的問題。
一、正確理解企業戰略
企業戰略是制定財務戰略的重要依據，只有符合企業戰略的財務戰略才能促進企業戰略目標的實現，纔是具有價值的財務戰略。但有調查顯示：只有部分企業要求財務部門在初期就深入參與企業戰略的討論，另外一部分企業是將企業戰略與規劃完全分開的，這些企業認爲，企業戰略應以市場、客戶和消費者爲重心，規劃主要涉及內部資源的分配和預算，只有規劃才與財務相關，規劃本身並不是戰略;因此，這些企業在討論企業戰略時，爲了將討論的重點放在了市場競爭力上而不是放在內部資源的分配問題上，在前幾輪的企業戰略會議上是禁止談論財務要素和圖表資源的;但這些企業同時也認爲，分配必須受制於企業戰略。因此，財務戰略的制定，必須建立在正確理解企業戰略的基礎之上。
此外，由於企業財務負責人在不斷的更換，而且新上任的財務負責人有從企業內部晉升的`，也有從外部招募的。但據有關調查顯示：無論是從內部晉升的還是從外部招募的，有超過55%的財務負責人在走馬上任後的頭100天中，最重要的工作是瞭解公司戰略以及相應的推動因素。這些推動因素包括公司的盈利途徑、利潤率優勢、投資資本回報率以及其各自的原因等，以便制定相應的財務戰略。
因此，無論是受何種因素的影響，爲了制定出符合企業戰略目標要求的財務戰略，企業財務負責人都必須認真研究並正確理解企業戰略。
二、樹立以價值爲導向的財務戰略目標
作爲企業的財務戰略目標，可以是利潤最大化，也可以是每股盈餘最大化，還可以是股東財富最大化即企業價值最大化。但由於利潤最大化沒有考慮利潤的取得時間、所獲利潤和投入資本額的關係、所獲取利潤和所承擔風險的關係等因素;每股盈餘最大化也沒有考慮每股盈餘取得的時間和每股盈餘的風險等因素;只有股東財富最大化即企業價值最大化綜合考慮了這些因素。而且由於企業價值最大化所進行的是價值管理，而價值管理又是綜合性的管理工具，既可以用來推動價值創造的觀念，並深入到企業各個管理層和一線職工中，又與企業資本提供者要求比資本投資成本更高收益的目標相一致，從而有助於實現企業價值和股東財富的最大化。因此，現代企業財務戰略管理就要求企業建立以價值管理爲核心的財務戰略管理體系。
三、建立以價值爲基礎的系統和具體的業績衡量標準
以價值爲導向的財務戰略須形成一系列的業績衡量指標，這些業績衡量指標既包括財務的業績衡量指標，也包括非財務的業績衡量指標。其中：關鍵性的財務業績衡量指標包括經濟利潤、總資產收益率、資本收益率、淨現值、股價、股票市值等，關鍵性的非財務業績衡量指標包括市場佔有率、顧客滿意度、產品與創新以及員工與服務等。這些指標衡量的目標與價值管理戰備目標一致，並可以對傳統的業績衡量指標起到較好的補充作用。
傳統的業績衡量標準主要有產量、市場份額、產值、銷售收入及其增長率、會計淨利潤、每股收益等。在這些業績衡量指標中，產量、市場份額指標在提供財務業績資訊方面存在較大缺陷，有可能出現在企業虧損的情況下還增加產量和市場份額的情形，從而不能及時反映出企業價值已經遭到損害;產值、銷售收入及其增長率指標，忽視了生產成本和銷售費用、管理費用等;會計淨利潤、每股收益指標只注重賬面利潤，忽視了資金成本。這些業績衡量指標體系都有可能損害企業價值。
例如：某企業的總資產爲30000萬元，其中長期有息負債爲10000萬元，所有者權益爲20000萬元，其某年度的會計淨利潤爲2500萬元，長期有息負債的成本爲10%，所有者權益的機會成本爲20%，企業所得稅率爲25%。
則：其加權平均資金成本率爲[10000×10%×(1-25%)×1/3+20000×20%×2/3]=15.83%，其投資資本收益率爲[2500+10000×10%×(1-25%)]÷30000=10.83%
其經濟利潤爲(10.83%-15.83%)×30000=-1500萬元
如果該企業某年度的會計淨利潤爲4000萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率爲[4000+10000×10%×(1-25%)]÷30000=15.83%
其經濟利潤爲其經濟利潤爲(15.83%-15.83%)×30000=0萬元
如果該企業某年度的會計淨利潤爲4900萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率爲[4900+10000×10%×(1-25%)]÷30000=18.83%
其經濟利潤爲其經濟利潤爲(18.83%-15.83%)×30000=900萬元
由此可見：從會計淨利潤這個指標來看，該企業當年都是盈利的。但從經濟利潤這個指標來看，當其會計淨利潤爲2500萬元時，在支付了債權人的利息後，還不能滿足所有者要求的最低投資成本要求，在這種情況下，該企業當年不但沒有爲企業創造價值，反而損害了企業的價值。當其會計淨利潤爲4000萬元時，在支付了債權人的利息後，正好能滿足了所有者所要求的最低投資成本要求，並沒有爲企業創造價值，所以也是無利可圖的。只有其當年的會計淨利潤大於4000萬元時，其經濟利潤才爲正數，纔是真正地爲企業創造了價值。出現這種差異的主要原因是會計淨利潤這個指標沒有考慮所有者權益部分的資本成本，把所有者所提供的資金都當成了免費的午餐。
四、結合企業不同的發展階段，進行相應的財務戰略管理
人的一生要經過童年、青少年、中年和老年幾個階段，而且在不同階段的理財方式是不同的，比如，在青少年階段要創造財富，到了中年的時候就要學會打理財富，到了老年的時候要能守住財富。企業的生命週期和人的生命週期相類似，分爲創立期、成長期、成熟期和衰退期4個階段，由於企業在不同發展階段的總風險(包括經營風險和財務風險)不同，因此，爲了控制企業的總風險，就必須結合企業所處的不同發展階段，進行相應的財務戰略管理。
衆所周知：企業的總風險是由經營風險和財務風險構成的，而且企業的總風險=企業經營風險×企業財務風險。當企業戰略確定後，其經營風險也就確定了，所以，爲了控制企業的總風險，就必須調整企業的財務風險。而企業的財務風險又是由企業的資本結構所決定的，所以，調整企業的財務風險在本質上就是調整企業的資本結構及資金來源渠道、股利分配政策。由此可見，企業在不同發展階段的經營風險，決定了其資本結構、資金來源渠道和相應的股利政策。也就是說，爲了控制企業在不同發展階段的總風險，必須採用與之相適應的財務戰略管理目標，通俗的講，就是與之相適應的籌集、使用和管理資金的戰略目標。
(一)創立期的財務戰略管理
處於創立期的企業，由於未來的經營情況具有極大的不確定性，經營風險很高。因此，爲了控制企業總風險，一般採用低風險的權益資本進行融資，資金來源主要以從事高風險投資而要求高回報的風險投資爲主要渠道，比如股份企業可以透過發售股票吸引風險投資者進行融資，有限責任公司可以透過實收資本進行融資。同時，由於此階段企業的資金需求量比較大，內部積累一般滿足不了資金需求，因此，此階段一般採用低股利政策或者零股利政策(即剩餘股利政策);對於一般合夥人，一般採用低工資或者不拿工資的薪金政策。此外，由於此階段的主要矛盾是資本需求，因此，此階段的財務預算一般以資本預算爲起點。