任繼良現任可口可樂裝瓶商生產有限公司行政人事總監。曾任中國浦實電子有限公司總經理助理，中國電子報社記者、記者站站長，中國電子新聞協會副祕書長，廣播電視協會祕書長。1992年下海到東莞後一直在知名企業從事管理工作。有豐富的各類企業管理工作經驗。特別在人力資源管理和人才管理方面有研究。
“人才管理不是成功企業的充分條件，但卻是成功企業的必要條件。沒有哪一條企業的經營策略是相同的，但是不同企業都擁有一個共同點，並且適合每一個企業，這就是人才策略。”任繼良如是說。
做培養人才的公司
“可口可樂認爲，可口可樂是培養人才的公司，做飲料只是公司的副業”，任繼良開門見山地說。
“對於企業的最終目標究竟是什麼，很多企業有不同的理解。有的認爲是追求利潤最大化，有的認爲是做品牌，有的認爲是實現社會目標，有的認爲是培養人。”他談到，在今年八月上海舉辦的一場“企業公民的價值”百人圓桌對話上，第一次提到了企業社會公民的責任問題。在那次對話開始之前做了一項調查，問到所有參會企業的一個問題是：你認爲做企業的目標是：A利潤最大化，B追求社會目標。結果大多數的企業都選擇了利潤最大化。“這就很自然地引出了我們應該思考的話題：企業的責任，即企業究竟應該追求什麼?”
任繼良表示：“可口可樂很明確地把社會目標作爲第一目標，而把利潤作爲第二目標。”他說，據著名的美國蘭德公司所做的一項跟蹤世界500強的調查，發現常青企業有一個共同的特徵，就是樹立了超利潤的社會目標，而不以利潤爲唯一的目標。“蘭德公司還發現這樣的企業有一些相同的`原則，如人的價值高於物質價值;共同價值高於個人價值;客戶價值和社會價值高於企業生產價值和利潤價值等。”
任繼良認爲，當前，有不少個體民營企業，他們辦企業的目的僅僅是爲了賺錢。也許他們的確能賺錢，但是是否能做成百年老店呢?如果僅僅以贏利爲目的，必然做不長久。海爾集團首席執行官張瑞敏也提出：海爾追求的第一產品是人才，而銷售家電只是第二產品。同樣也是把人才的地位置於首位。
“可口可樂重返中國24年，一直都信奉做培養人才的企業的理念，在爲消費者提供優良產品的同時，也培養和造就了一批社會企業精英。”任繼良表示。
員工與企業一起成長
企業與員工的關係究竟應該達成什麼樣的心理契約呢?任繼良認爲，成功企業歸根結底是人做出來的，企業需要改變傳統僱傭觀念，換以“尊重每一個人”，“像對待家人一樣對待僱員”，“信任員工，並授予他們權力，讓他們有工作的自由”，“指導、激勵和鼓舞員工，而不是控制他們、掌握他們所做的一切。”
任繼良認爲，一個企業樹立了培養人才的目標，就會對人才的培養產生巨大的作用。“反過來說，如果一家企業僅僅是以利潤爲目標，那麼企業對員工的投入也必將從利潤的角度來分析，在給員工的薪水、福利、保險等方面可能都會打折扣，對員工的培訓也可能不足。而企業不加以這些投入，人才可能就會選擇離開，而一旦自己的競爭對手樹立了好的人才策略，則會聚斂人才。那麼僅僅以利潤爲目標的企業在喪失人才的情況下，就會形成惡性循環。”
“因此，很多企業之間‘挖人’的現象背後，其實反映了深層次的問題，就是企業的人才發展戰略的問題。”任表示，一個成功的企業都是重視培訓的，一般會把3%-5%的銷售額投入到人才培訓中去，而對於高層人才的培訓更是一擲千金。一家確立了以培養人才爲目標的企業，必將致力於改善員工的福利，提高人才的素質，人才因而感到安心，就會更加積極地投入工作，產生歸屬感，從而爲企業創造出最大的價值，形成人才的良性循環。
他認爲，一個重視人才培養的企業和一個急功近利的企業，其員工素質必然是很不一樣的，企業如果在環保、稅收、職業道德等方面富有責任感，把自己看多是一個社會公民，那麼其員工也將會是有社會責任感的員工。
本地思維做本地事
據瞭解，二十多年前可口可樂重返中國，至今已在中國投資10億多美元，近幾年又將追加投資2.5億美元。在品牌策略、人才策略等方面處處也體現了可口可樂的本土化戰略。
可口可樂強調：我們不是來賺錢的，而是一同來創造財富的。1981年，可口可樂爲北京建立的第一個裝瓶廠，無償贈送了一條生產線。可口可樂在中國的投資夥伴——太古集團，也制定了“服務中國四化建設”的投資策略，並做出承諾，在中國賺到每一分錢，都將全部投資到中國。
據介紹，在人才方面的本地化的策略也非常明確。可口可樂的全球總裁對可口可樂中國公司提出的策略是：“本地化的思維，本地化的做事方法，本地化的人才。”太古集團香港總部主席說，畢竟人們更習慣和本地人一起工作，而本地人才也更熟悉本地的理念，習慣政策法規和市場環境。可口可樂也致力於培養人才的本地市場。
任繼良說，以前可口可樂中國公司的高層管理者是清一色的外國人，隨着發展慢慢涌現出了一批優秀的本地人才，近兩年來，可口可樂加快了人才本地化的進程。例如可口可樂上海總部有60多名副總經理、副總監級以上的高層管理者，目前30%已經本地化;過去太古飲料在國內的財務總監絕大部分由外籍人士擔任，現在也幾乎全部換成了本地人才。這些都是在近兩年間發生的。正是因爲人才的本地化策略，公司的銷售業績實現了大幅的增長。
重視年輕人才培養
而重視員工培訓，是可口可樂這家傳統公司之所以能夠長盛不衰的一個重要的原因。培訓人才已成爲可口可樂經營理念的一部分。在中國各地都所有訓練中心、管理學院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓練。
在可口可樂公司，培訓也分爲高、中、低三級。高層員工的培訓主要是以總部培訓發展組提供的培訓項目爲主。對中層員工的培訓則只要側重於他們掌握新的管理知識、新的技能。至於一般員工則側重於本職崗位的專業技能培訓。而企業中層的重點員工與基層的重點員工，一般來說是企業培訓的重點，公司會集中資源對他們進行強化培訓。 理念灌輸是可口可樂系統培訓工作的基本內容，如三A、三P的營銷理念、充分發揮個人才能、努力實現自我價值的敬業理念等都透過培訓潛移默化到員工的日常工作中。可口可樂系統創始人關於“可樂的成功來自於每一名員工從每一天的每一見事情認真做起”的信條已經成爲可口可樂的行爲指南。
在人才的培養方面，可口可樂大膽提拔年輕人。據介紹，可口可樂有一項培訓生政策，就是到全國的各個品牌高校中去招聘應屆大學生，可口可樂認爲白紙一張的大學生是最好培養和造就的，年輕人往往更富於創新力。
培訓生制度包含這樣幾個方面，一方面是驚醒輪崗，讓培訓生在同一個企業的不同的崗位之間進行輪換，從而逐漸接觸和了解全面的企業管理知識;其次是在企業與企業之間進行互換從而瞭解不同企業的特點;此外，他們還將有機會去香港或者國外進行培訓相關培訓。任繼良介紹說，其實培訓生制度，就是爲了儲備經理人才，而可口可樂的很多優秀人才都是在培訓生中誕生的。
儘管有良好的人才理念和培訓計劃，但任繼良認爲，一個再好的企業也要面臨人才流失問題，要徹底防止人才的流失也是幾乎不可能的。他覺得，所謂“留”是相對的，而“流”纔是絕對的，是不可控制的。因此，在可口可樂爲了避免人才流失對企業帶來的不良影響，準備了一個繼任者計劃，就是在凡是重要的崗位上，除了一個正職職位外，還配備有兩個副手，而這兩個扶手擔任與正職同樣的職能。一旦正職不在崗，有兩名扶手隨時可以進行接替，從而保證了整個人才體系的穩定性。